中国花卉行业的状况分析 第5页上世纪90年代初，我国的花店不仅数目少，而且品种少，规模小。一般经营而积只有十几平方米，有的甚至更小。这些花店没有好的装潢与布置，花卉品种一般以康乃馨、月季、唐菖蒲、百合为主；插花风格单一，基本上是西方式插花。花店除店丰外，只用一两名小工，有的则是里里外外一把手，老板伙计一人担。部分花店连名称都没有。
经过10多年的发展，花店不仅品种丰富了，店面的装潢也考究了。有的花店从门面的设计、商品的陈设、花卉的布置、墙体的布局、屋顶的处理到收银台的款式、背景音乐的选择等部经过精心的策划。而变化最大的是花店的经营管理方式。以前，花店通常是“夫妻店”，一般管理与经营不分离，这种方法文持生意、赚些利润是没问题的，但想要发展，上水平，必须从经营制度上进行变革。台湾地区花店协会会长林秀德先生就认为，一个成功的花店管理者应把花店当作企业来管理。合肥的袭人花店的管理颇具特色，他们聘用有经营头脑和策划能力的人来具体负责花店的经营，采取店主制和现代化企业制度结合，通过经营和管理的分离，实行事实上的公司制运营。花店设有批发运输部、零售部、花艺培训室，实行店长制、考勤制、订单制，分工精细明确，业务上充分发挥员工的主观能动性和创造力。
一个成功的企业需要有一批人才，最好是由不同知识结构、不同专长和不同个性的人员构成。既要有懂技术、懂生产的，也要有懂管理和销售的，还要有会计、公关等人才。只要能各尽其才，让不同的人才发挥不同的作用，就能造成企业在市场竞争中的有利势态。福州一家花店实行了一套行之有效的管理办法，很值得借鉴。一是员工职责明确，新入店的员工可以在职责手册上看到所有需要负责的工作内容，精确到了何时给什么花换水。员工接受店长领导，店长对总经理负责。二是规模经营管理，如开连锁店和分店。要求几家分店按时上报进货和销量，由总店专人负责统一进货、分货。每个店都有详尽的销售曲线图表，记录每个阶段的鲜花销售品种、数量等情况，这对下一个销售季节的进货方向和进行准确的成本核算非常有帮助。三是引入竞争机制，给员工晋升机会，不定期地组织全店员工进行花艺比赛，提高业务水平。选拔优秀人才，而且花店常年招工，不断选择更优秀的员工，给花店补充新鲜血液。有了这些比较严谨的工作流程，花店的总经理就可以脱出身来，把握市场再谋大发展。
如今大大小小的花店散布于大街小巷，花店零售业已成为我国一支脱颖而出的商业新军。这一方面反映了花卉产业和市场的发展，同时也反映了花卉零售业的竞争越来越激烈。笔者随机走进了武汉的几家花店，发现他们经营的品种相差无几，大都是玫瑰、百合、剑兰、康乃馨等。每一家花店的鲜花量都不小，有的一种花要用几只大塑料桶来装。一家花店的小工介绍说，每天店里都能接几笔插花的业务，将剩下的花枝简单包装，晚上就可以将其零售。看来生意还不错。但在另一家花店，售货小姐直言不讳地说：“现在大家在一条街上经营，竞争太激烈了。除了逢年过节，要说营业额，一般日子里每天营业额也就百十来块钱，有时还更低。花店不可能把鲜切花按照批发价卖，多少要加点价钱，至于加多少，各店会根据自己的情况自行确定。遇到生意好时，大家在价格上相差无几，如果赶上半天没开张了，那么价格就比着劲儿地一路下跌。”
眼下武汉、上海、南京等地的零售市场竞争异常激烈，武汉市仅大大小小的花店就有几百家，一些地摊小贩也加入进来，大量的劣质花材、劣等花篮充斥市场，价格一降再降，极大地冲击了零售业。很多消费者对花卉、花艺还很陌生，只比较价格，分辨不出优劣。如今全国各地的人多数花卉批发市场，实际上是批零同价的大卖场，是花卉产业发展过程中的一种过渡销售形式。花卉市场既是花店的批发商，又开展零售业务，达对花店的冲击很大。面对这样的现状，花店如果没有自己的特色，也就不会有出路。因此，作为零售业的花店，应该发掘自身的优势，如地理位置优势，服务优势以及舒适的购物环境、较高的花艺水平等，以刨出自己的品牌。
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