拓展者：
第一年：在起始年结束后，第一年开始时，我们有库存3P1，在制品4P1，现金44M，一个大厂房，3条手工线，1条半自动。投了3M广告，只拿了3P1的订单，最后还剩6P1的库存。新建一条柔性生产线，研发P2产品。最后只剩下9M现金。
第二年：我们将剩下的现金全部拿来投广告了，投了9M。拿了5P1，4P2的订单。短贷40M，继续研发P2、P3，在建生产线。第四季由于P2的订单无法按时交货，第一次违约。年末，开拓区域、国内市场，研发ISO9000，贷长贷60M。最后所有者权益还剩下29，全班最低。
第三年：投了8M广告，拿了7P1、6P2的订单，还短贷40M，长贷20Ｍ，继续研发P3、国内市场、ISO9000、14000。卖一条半自动生产线线，新建两条全自动，二三季各贷20M短贷，年末还20M长贷。最后还库存1P1，所有者权益有所回升。
第四年：投9M广告，订单情况：区域3P2、2P3，国内2P2、3P3。一二三四季各借20M短贷，二三季各还20M短贷，年末还20M长贷、再借20M。继续投资生产线，卖掉一条手工后新建一条全自动。继续研发ISO14000。年末库存2P1，所有者权益上升为63。
第五年：投14M广告毕业论文http://www.751com.cn ，订单情况：本地3P2、2P3，区域1P1、1P2、2P3，国内2P2、3P3。一二三四季各还20M短贷，一季借60M短贷，二三四季各借20M短贷。继续投资生产线，卖掉两条手工后再新建全自动。继续开发ISO14000，年末借40M长贷。所有者权益最后为79。
第辣年：投18M广告，销售额为170M。一季还60M短贷，二三四季各还20M短贷，一二四季各借20M短贷。继续投资生产线。年末情况：现金63，应收款102，在制品21，库存4，一个大厂房，一柔五全自动生产线，三个市场（区域、本地、国内），两个质量资格（9000、14000），三个产品（P1、P2、P3）。最后所有者权益为103。
小结：由于刚开始对游戏规则还不熟悉，没有做好市场预测和战略规划。第二年由于没有做好生产计划，我们违约了，后果就是被罚款，丧失了本地市场老大的地位，最后所有者权益降到最低时，才感觉到压力，为了不破产和倒数，我们只有奋力直追，潜心研究规则、做好市场预测。但毕竟我们起步晚了，亚洲、国际市场，还有P4产品到最后都没有研发，因为那时我想它们研发出来只可以用一年了，而且费用那么高，觉得不值，这是一个失策啊。如果研发，不但还可以用一年，最后还可以得到加分，提高发展力，这和费用的损失相比，更能提高最后的得分。在生产线方面没有及时进行更新，在市场上已普遍用上全自动生产线的时候，我们公司仍然保留三条手工生产线，延误了生产，使产能跟不上市场发展的需要，导致最后所有者权益上升的缓慢。这与我为公司的发展定下保守经营基调不无关系，最主要的是当时对规则的不熟悉，不敢冒进和放手发展。最后感受：融资渠道的正确应用是至关重要的，贷款其实是有利于企业的资金周转的，对企业起到的作用是不可忽视的，一定程度的负债对于企业来说并非不是件好事，它可以起到杠杆的作用。对企业要有全面、整体的调控，在研发产品和开拓市场的同时，要注意生产线的引进、生产能力的跟进，使之相匹配。也只有生产能力与开拓的市场相匹配时，企业才能获取最大的利润。
创业者：
第一年开局布阵：贷长贷130M，购买一个大厂房，新建三条全自动、两条柔性生产线，五个市场同时开发，研发P1、P2、P3，ISO资格两个同时认证，三四季各借20M短贷。年末所有者权益为38。
第二年苦心经营：根据规则在第二年的市场竞单主要是按广告费的投入多少来决定选单先后，因此我们投了13M广告费（本地7M，区域6M）来竟订单。最后只拿到67M销售额的订单，由于其他公司在区域市场也投入了大量广告费，市场竞单拥有的很少，因而让别的公司给抢了先机，我们组失去了拿好订单的机会，最后还库存3个产品，获得下一年的本地市场老大地位。继续投资生产线，产品、市场研发，，中断ISO认证。由于产品没有销售出去，资金无法收回，最后现金断流，不得不将厂房贴现，导致所有者权益直线下滑，跌至17。因为操作失误，空置了一条生产线，没有投产。
第三年渡过危机：因为资金有限，广告费用也不能太高（共10M），因此我们采取多市场多产品策略投资：竞争小的投资少，竞争大的投资多。考虑到我们是本地市场的老大，广告投入较少（三个产品共3M），但依然拿到了符合当前生产与销售水平的订单。继续研发ISO9000，P4产品，继续开发剩下的市场。因为上年采购安排失策，使得原材料订购不够用，不能按时完成生产，我们只能以两倍的价格紧急采购，为此我们损失了3个所有者权益。由于资金的短缺，我们只能靠贴现来文持，导致了我们的财务费用居高不下，尽管最后所有者权益有所回升（25），但和其他组的差距还是越来越大。