律师事务所内部管理机制问题研究(论文+英文文献翻译) 第6页
工作环境和氛围留住人才，是律师事务所壮大发展的一个基本要求，只有这样，才能实现事务所规模化、专业化的发展目标[8]。应该说，对这一类浅显的道理，大多数的律师和律师事务所的管理者都是心知肚明的。但是，华瑞兴律师事务所这个合伙律师事务所，律师间的人才流动还是显得过于频繁和无序，甚至由于律师流动结果致使律师事务所与当事人对簿公堂的情况也发生过。而且由于无法有效地解决人才流动的难题，该律师事务所也不愿担当“为她人作嫁衣裳”的风险，在人才的培养上多下功夫，以至于一些律师事务所的律师与业务培训和学习似乎全不沾边，即使是较重视这方面工作的魏主任还定期或不定期地自行组织事务所内律师进行业务培训学习，但对于选派律师参加一些专业培训或研讨活动这种更能为律师“充电”的活动，却由于众所周知的“经济”原因，而成了一种极为个别的“恩赐”，或因为同样是“经济”的原因而不为律师们所青睐与看好。因此，律师队伍稳定和发展问题成了该律师事务所管理者的一个心病。
律师流动和其他行业人员流动一样，正在从无序走向有序，从不太规范到逐步规范，但不可否认，随着律师流动的增加和频繁，发生的争议也日益增多，矛盾显得越来越突出。律师流动对事务所的管理也提出了挑战。
律师流动涉及委托人、流动律师、执业律师事务所等之间的利益关系。由于律师制度恢复时间不长，调整律师流动的规范很不完善，发生争议往往无章可循。加之现在华瑞兴律师事务所章程、聘请合同缺乏关于律师离职的规定和约定，在因律师离职而发生争议时，往往久拖不决，牵制了律师事务所和离职律师的很大精力，有的甚至因此而伤了感情。该律师事务所对律师离职的管理，必须从建章立制这项基础工作抓起。
3.6 内部人员结构松散
律师的工作性质本身具有独立性和自主性强的特点，特别是由于特殊的工作原因，实行严格的上、下班考勤和坐班制度是不可能也不现实的。但是，这并不意味着一个律师事务所不需要一定的组织纪律，在相对自由和独立的前提下坚持一定的组织纪律还是必要的，起码，对预知的去向有一个交代，留一条“线索”还是必要的。但是，实际上华瑞兴律师事务所在组织纪律管理方面却存在着严重的涣散现象，经常是正常的上班时间还难觅律师身影，更有甚者，有个别律师有时还甚至十天半月难觅踪影，而该律师事务所也不知这些律师究竟在干什么。尽管该律师事务所的管理层也注意到了这个问题的严重性，并制定了相关的规章制度，但这些规章制度只不过成了纸面上的文件而无法在实际中得到真正的贯彻落实，布置在醒目墙上的“律师去向牌”也成了一个并不美观的墙上装饰品。
随着市场经济的建立和逐渐建全，特别是中国加入WTO后，律师界的有识之士都十分清楚地意识到，律师行业要跟上形势发展不被淘汰出局，必须改变过去的“个体单干”做法，而应当转向有目的的整合整个事务所的资源优势，追求和发展整个事务所的团队优势，为当事人提供团队性法律服务。华瑞兴律师事务所管理者魏律师也都为这方面作了不少的努力，有的还专门建立了“律师事务所团队项目工程管理办法”，甚至通过方方面面的努力，为律师事务所找来了一些适合和需要团队合作来开展的，并且是极具发展前途的事务。但遗憾的是，现实中真正能使这个愿望或意图实现的却鲜为所见。专门订立的“团队项目工程管理办法”成了一种摆设，管理者辛辛苦苦找来的团队项目事务也由于无人问津而得以“流产”。律师们仍然习惯于各干各的，连需要整个事务所通过全所资源整合进行整体筹划的顾问项目投标，个别律师也只是“单刀赴会”，孤身奋战，结果只能落了个“望洋兴叹”的结局而将其当作一个观摩、学习的机会。在整个律师事务所中似乎缺少一种有力的“凝聚剂”来凝合这盘“散沙”。
内部人员分工及责任不明确是华瑞兴律师事务所发展过程中形成的一大弊端，这是
该所所有律师都有目共睹的。执业律师与行政管理人员不分，律师与内勤不分，律师与
财务人员不分等等。往往是，律师所的魏主任一边办案，另一边还要负责该律师事务所的行政事务，律师与内勤、财务人员不分，律师一边办案和学习新的法律知识，一边又要办理内勤或财务。这样势必分散精力，心不专业又如何能精[9]。最终造成法律服务水平不高和管理水平滞后。所以律师事务所内部的职能分工及责任分配是大势所趋。
根据华瑞兴律师事务所的现状，短时间内彻底实现内部分工和责任分配还有多方面的困难，主要是律师个人的思想认识不够，相对落后、缺乏团队精神，还有就是经济实力不强、人力资源不足等等。可这并不是说分工不能实现，我个人认为，能快则快，无法快则慢，只要合理、勇敢迈出第一步就可以有第二步、第三步，分工和责任分配就能够实现。
4 加强规范华瑞兴律师事务所内部管理机制的措施
究竟要建立一个怎样的管理体制才能帮助中型合伙律师事务所实现规范化、规模化、专业化、品牌化、国际化的发展目标呢？
我们没有现成的模式，既不能套用公司的经营管理模式，又不能照搬外国所的模式。因为律所是依靠律师的智慧来提供服务，而非资本的合作；国际律所已发展了几百年，目前我们并不处在同一起跑线上，且法律制度也不一样，它们绝大部分是有限合伙，简单套用难免水土不服。
我们该做的是参考国际大所有限责任合伙制模式，借鉴国内同行中先行者的成功经验，吸收现代企业制度的先进理念，结合华瑞兴律师事务所的具体情况，创造出科学合理的管理模式，构建科学合理的管理机制。
我认为所谓律师事务所的内部管理与国家以法律、法规的形式及党、政府、司法行政机关以政策的形式等所从事的外部管理不同，其内涵应该是：在执行国家法律和政策前提下，律师事务所负责人根据律师的行业特点和律师工作的固有规律，采取一切措施，调动全员积极性，为社会提供良好的法律服务，从而促进经济建设和民主与法律建设的方法和技能。
我认为律师事务所内部管理的核心内容应当是建章立制，完善内部管理机制。所谓内部管理机制，我个人的理解是：为保证律师事务所按其固有规律正常运转，从而实现预期目标所制定和采取的调整律师事务所内部关系得各种规章制度和方法、措施的总和，其核心内容是适合本地、本所现时的各种规章制度。根据律师行业和本所的特殊情况，把一切有利于律师工作的意见、建议集中起来，通过制定制度的方式，让大家反复讨论，从而上升为全所人员的整体意志，并用一定的文字形式把它们固定下来，作为规范律师事务所和律师人员行为的标准和尺度，并不断加以完善，这是一种较为科学，行之有效的管理方法，它既是律师事务所全体人员共同努力，对本所实行民主管理的最佳方式，也是律师事务所实行规范化、科学化管理的必要要求。
4.1 设定专门的内部管理人员职位
合伙人执业与管理的冲突，一直是困扰合伙所生存和发展的重大问题。可从两方面着手：一方面应给参与管理的合伙人合理的报酬：首先，应将事务所的管理工作分成数块由合伙人分别承担，减轻骨干合伙人的管理压力，让他们腾出一部分时间去拓展业务；
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] 下一页
律师事务所内部管理机制问题研究(论文+英文文献翻译) 第6页下载如图片无法显示或论文不完整，请联系qq752018766
