加强企业内部管理控制 第3页
产品的重要性，把工作态度、产品质量提高到一半以上。每个岗位对每天产生的废品率都有明确的规定，如果超过这项规定，按超过多少产品计回相应多少的罚款；发生故意损坏公司利益的行为实行严惩重罚；工作态度恶劣造成不良影响的，不但不发奖金，还要扣发10%的浮动工资;严重者开除出厂。
（二）曾经有段时间，车间员工为了提高生产效率而降低了产品质量，导致客户退货，使的公司受到了严重的损失。高层管理决定把经济效益和产品质量的考核结合起来，鼓励员工为企业创造效益。把产品质量作为硬指标，放在首位，公司的核心理念是“持续追求客户满意”，同时将产品升级、改善加工工艺、制订标准作业指导书和工艺流程图、对内部员工进行培训，从而大大提高了公司的品质。公司还制订了相关文件，欢迎每位员工提出问题和改善的方法，只要能有效的提高公司产品质量、效益和利润，公司将对此员工奖励200-1000元不等。换言之，公司在市场上获得成功是员工获得职业保障的前提。员工通过努力工作为公司创造良好价值，是自身最好的职业保障。为此，把经济效益和产品质量一并列为责任制的内容，并层层落实，分为两大类：一类是经济指标，如产量、费用率、劳动效率等；另一类是工作态度、产品质量指标，如工作态度、产品质量、遵守纪律、安全卫生等，使公司在二00八年全年无较大工伤的优秀成绩。
（三）严格考核、奖惩结合。为了使岗位责任制落到实处，采取了自上而下层层考核的办法，而且哪个环节出现了问题，都与主管人员的经济利益挂钩。每天下班后由行政部负责对公司的“5S”进行检查，车间产品摆放有没有按规定等，发现问题及时纠正，对于轻微的问题，口头批评班组长，对于情节严重或屡教不改的班组进行通告批评并且处已相应的罚款或开除处理，同时加入到主管的绩效考核中。行政人员定期到各岗位检查岗位责任制分管工作的落实情况，上述考核办法，经过一段时间的实行，现已初步形成制度化，并强调在考核制度面前人人平等，如一次检查车间，发现有人胡乱摆放已生产的成品，便按规定扣该部门主管的分，以通告的形式在全厂提出批评。
（四）培养人才。为了提高企业内部人员的素质和管理能力，公司每一个季度都要对重点培养的人员进行考核，公司还在自己的网站上创办了《三立照明博导商学院》，并且给员工每人发了一张学习卡，把关于照明的很多知识放在上面供大家学习和参考。公司还规定每位员工都可以将自己的意见和建议写在上面，或者自己的经验写在上面，供大家学习和参考。
三、做好员工队伍中的思想工作
公司高层领导在企业内部管理中比较注意抓好员工队伍思想工作，他们认为思想工作同岗位责任制、按劳分配是一个企业领导必须抓好的工作。如开始实行岗位责任制时，他们针对干部、员工反映出来的思想问题，广泛深入地进行责任制同按劳分配的教育。对车间的员工实行了计件工资，多劳多得工资制度的初期，员工的情绪波幅很大，甚至有的人怀疑，怕到时候工资高了钱到不了手，并且降低产品单价，还有的认为条件太苛刻，不容易做到等等。于是，公司领导在一次全体员工早会上说‘只要你们能超出产量，提高产品质量，公司一分钱也不少大家的’。大家报着试试的态度经过几个月的时间，大家的收入提高了，工作积极性也上来了，员工不满的情绪很快就稳定下来。在抓严格考核时，也不是单纯重奖重罚，而是同思想工作相配合，做到奖罚分明，以理服人。
同时，公司每年都要举行体育活动，有篮球、乒乓球、跑步、象棋、唱歌比赛，既提高了员工的身体素质，又丰富了员工的文化娱乐生活。每年辣月公司还将对每位员工免费进行一次体检。
四、提高管理渡过金融危机
二00八年的一场金融危机，很多企业纷纷倒闭，许多人没有工作，三立照明也当然不会例外，今年的订单明显比往年少了很多。对内，公司领导决定降低成本，提高产品质量，将产品从以前的单一产品发展到多元化趋势。根据国际形式的发展需要，大力开发节能环保的LED灯具，从去年的只有20几款一下子发展到目前的100多款新的LED灯具，大大提高了公司的竞争力。对外，公司还将对国内产品的研发（三立照明规定外销产品不在国内销售），并且将部分外销产品转为内销，一下子使内销产品丰富起来了，并且加大对内销业务的培训，使他们能更改的熟悉和掌握新产品的相关知识，增加内销产品的优势。并且将部分不是我们优势的产品转出去，采取OEM方式，减少公司的运作成本。
经过两年多的改革，公司在管理方面有了大大的改善和提高，但是还是有很多不足之处，尤其是执行力方面还需要大大加强和持续下去。再加上这次的金融危机，使公司外销上受到了很大的影响，做为一个三立人，我们有能力、有信心，能够渡过这次危机，建立一个美好的三立。
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