标、有压力、有动力。各作业区以作业长为责任人提出各工序2～3项重点控制项目，走出要求的指标，进行事中控制，每月进行检查。公司拿
出奖金进行奖励（按节约额的5％提奖）。（2）由作业长抓住班组长控制班组成本。各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法。作业区按
月对直接材料、机物料、低耗品的责任人进行考核并与奖金挂钩。（3）抓住资材员控制物资领用。以月度成本计划为基础，领料员上报计划，
作业长签字确认；领料员作好物资的验收工作，及时登记台帐，并对当月消耗情况进行分析。
3、财务人员要组织好成本的事后分析。财务人员要建立成本分析例会体系。作业区内由作业长牵头召开作业区班组长成本分析会。主要分
析：产量。产品结构变化产生的影响；直接材料成材率、废钢回收量产生的影响；产生差异较大的直接辅料产生的影响；直接燃动力能耗与目
标值相比产生的影响；分析可控制造费用总额和各单项超支的原因；对与预算相比上升或下降项目进行分析；单位成本量差、价差分析；总结
本月工作，下月工作打算。财务人员每月组织召开一次成本分析会，由经理与财务、作业长面对面地进行差异分析。直接核对一些数据，及时
更正差错，并研讨解决成本管理中出现的各种问题。此外，每年进行二次成本工作研讨会，使作业长除了关心本工序成本外，还注意横向协调
配合，避免造成成本“此消彼长”的情况，便于从全局出发合理制定成本目标。
（三）把成本算准、算细是关键，提供真实的成本报表，以正确反映现场降低成本的实绩。
财务人员要实行成本核算的细化管理。在产品方面，成本预算、作业标准、核算对象要明细到所有规格、品种；在工序方面，要面对产品
所经过的所有工序。只有把成本算细、算准了，财务人员编制的成本报表才有说服力，才能以此为考核工序降低成本的实绩。
（四）要熟悉现场、了解工艺，指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础。
财务人员组织现场的作业长编制成本管理程序文件，内容包括各工序的成本管理网络体系、分解到各岗位的成本指标、资材管理规定、工
具管理规定以及为了控制成本而规定的作业标准等。文件由作业长编制，分厂厂长审核、财务室审定。
文件中对各工序的消耗指标要规定具体的责任人，要在原来的作业标准上增加一些降低成本所需的作业标准，如规定乳化液必须如何配比
等。这些文件发至每个班组。岗位操作人员应熟知标准和责任，并经常进行对照。作业长和财务人员要不定期进行监督检查。总之，要使程序
性文件不是一种“摆设”，而是行为准则。
程序性文件一经制定后，财务人员还要根据实际，组织作业长进行修正。每年1月份根据确定的年度计划和市场变化情况对文件作定期修订
；平时若市场情况、生产工艺或作业标准有较大变化时，及时对文件进行调整。
（五）要量化故障成本，对现场起警示作用。
设备故障、操作失误造成停机、产生废品等会造成很大损失，引起成本上升，财务人员对在调度会上通报的故障，要进行故障损失统计测
算，把算出的结果在下次调度会上通报，并记入该作业区的成本实绩，促使大家更加谨慎地操作，减少故障发生。
（辣）要对作业长进行定期的成本知识培训，使他们对降低现场成本有的放矢。
如果作业长没有足够的成本知识，降低成本就没有方向，也分析不清成本升降的原因，更不用谈提出改进措施了。因此财务人员要加强对
作业长的培训工作。我们在1996年、1997年着重对标准成本的知识进行培训，1998年着重对质量成本的培训，1999年则着重从市场出发推算成
本效益的培训。
二、怎样创这条件使财务人员成为降低现场成本的组织者
（一）企业领导要对财务人员充分信任。
企业领导一方面要放手让财务人员组织降低现场成本活动，另方面要充分相信财务人员编制的成本报表，并按照报表揭示的差异进行现场
分析，使财务人员能有效地组织好降低现场成本的活动。
二）对现场要有考核权。
财务人员对分厂、班组、成本网络的成本实绩要有考核权、奖金权。责任要与权力挂钩，如果只有责任而没有相应的权力，有些事情就难
以往下推行。因而财务人员应能直接考核到现场。成本超了，就毫不犹豫地扣奖；对于降低成本有功的，进行嘉奖，以调动现场的积极性。
（三）要对财务人员采取适当的激励措施。
财务人员如能有效地组织好降低现场成本的活动，企业领导应加以激励（如发重点指标推进奖、成本管理奖等），以调动财务人员组织降
低成本的积极性。
我们正是把财务人员定位于组织者，把作业长定位于现场降低成本的主要责任者，所以在降低现场成本方面取得了显著的成绩。虽然如此
，但对如何进一步发挥财务人员的组织者作用并能坚持不懈地继续下去，还要做更深入的研究。