浅析生产型企业发展
中国被誉为“世界工厂”，从中我们可以窥视在中国生产型企业的规模之大和数量之多，甚至开始联想工厂的先进和合管理的现代化。但是当你身处中国沿海地区的厂区时，你将看到的将是另外一番景象。除了某些个别的大厂房以外，更多的是以家族式经营为主的，员工人数在几十到一百多人之间，值从事生产和代工的小厂，他们不但处于产业链的末端，而且在承受着同行激烈竞争的同时，饱受着下游企业的成本压榨，他们的业务要完全依赖于中间代理商，并且可替代性极强。以上的这一切决定着这些企业随时可以被取代，而经济危机的影响正加速着这一切的发生。
现实是，这种取代一直在我们身边慢慢的进行着，只是规模较小影响不大而没有碰触到你的神经。众所周知，人民币汇率的上升，劳动力成本的上升，原材料的成本的上升，这都在不断地蚕食着生产型企业的成本优势。中国沿海的工厂能文持现状的发展的关键在于，
已形成的规模优势和成熟的产业链优势带来的利益增长仍大于其转移产业所带来的成本增长。当利益的天平向成本方倾斜时，中国沿海地区的工厂将被取代，而这一切的发生只是一个时间的问题。
也许，按照现在的放一直发展下去的话，5年以后，沿海的工厂也就只剩下两条路可以走了，一就是随之转移；二就是等待灭亡。幸好，我们现在已经意识到了这两条都是好的发展途径，于是乎，我们提出了转型，转型时必须的，也是出路所在。
现在的生产型企业存在模式大概有3种：
第一，OEM代工。Oem的基本含义是定牌生产合作，俗称“贴牌”。 就是品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售“渠道”，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这种加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。Oem服务于比较固定的品牌供应商，较为突出的是深圳的裕元，他为nike，adi等知名品牌代工。如上文所述已形成规模和产业链优势的oem，在短时间内仍会作为主流而存在，但随着沿海地区制造成本的不断上升，最终将发生转移。事实上，oem厂商已经开始转移到中国内地和越南泰国等低成本地区。
第二，一直作为生产性企业发展。这种厂家主要为代理商和品牌运营公司供货。我们称其为渠道厂家。此类厂家与oem的最大区别在于，他没有比较服务对象。这种企业的生存和发展极其依赖于其所能利用的出货渠道。作为纯生产型的企业，规模成本优势是其生存的唯一方式，与此同时他必面对两个致命的问题：第一，他必须保持巨大的产量才能产生规模成本优势而获利；第二，他必须有能力获得庞大的出货渠道。这两点，决定了这类企业没有自主权，同时隐含着资金链断裂的高风险。该模式作为小作坊的生存业态存在更合理，作为发展模式考虑的话，实属不智。
第三，生产为辅，市场创牌型厂家。如其名，此模式的中生产只作为转型时不放弃生产环节产生的利润，降低转型风险而存在的辅助形式；其核心业务将从生产向市场建立自有品牌转变。这种模式区别于前两种模式的不同点在于，他将改变企业性质，由生产性企业转变为运营性企业。这种模式是生产企业向产品研发和市场推广延伸最为直接的方式（产品研发要依据市场，所以不能直接接触市场的研发都是滞后的甚至是没有市场的，两者相互相承）。随着企业性质的改变，其处于产业链中的地位也将从最末端的生产者，向更高端位级延伸。市场创牌，虽然存在着开创新市场的风险，接触新域的风险，但同时，他让生产性企业有了生产的主动权，有了属于自身的品牌，固定的客户群，可以在市场中确立企业的定位，形成一个生产和销售的良性循环系统，甚至可以产生产业链竞争优势。更重要的是，他除了赚取消费者的利润的同时，可以压榨上游生产者的利润。
此三种模式都仍会在长时间存在，只是根据企业的发展阶段不同而有所转变，作为企业的发展方向，第一和第三种模式都有其优势所在，而作为生产型企业转型的方向而言，市场创牌的发展模式显然是更为理想的存在。作为生产型企业的转型，市场创牌只是转型的第一步，而后将会成为品牌运营企业，最终的目标将是成为服务型的企业。
施振荣先生的微笑曲线告诉我们2个道理：
1.企业之产品与服务要有持续性的附加价值(盈余)，才能够生存下去。
2.高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。
从微笑曲线上我们很容易看到产品的附加值集中于产品研发和产品销售阶段。如何实现高附加值核心业务转变呢？市场创牌，只接触产品销售者这显然是严重不足的。除了产品销售环节外，生产型企业还要向研发环节延伸，而产品服务环节更是潜力巨大，高额附加值之所在。据此，生产型企业的转型将实现3步走：
第一步，市场创牌。创立自主品牌是企业成功转型为服务性企业的基础，他要建立消费者认知，即当提到某品牌时，消费者脑海中就会浮现相应的产品。而建立消费者认知的最有效途径就是明确定位后广泛传播。因此，创立品牌要做的最关键两件事情就是市场定位和建立广泛的传播渠道。定位已经是被广泛认知和认同的共识；而传播渠道，则应以销售渠道的建立为首选，在销售的同时完美的结合消费者反馈口碑传播等一系列传播途径，这应该是最廉价而又实效的。直到销售渠道建立，拥有一定数量的客户群，消费者认知已经初步建立后，转型就进入了第二阶段；
第二步，品牌运营，增加产品附加值。进入了品牌运营阶段的前提是销售环节所产生的利润已经可以完全取代生产环节。这时候生产型企业可以完全放弃生产型业务或者仅仅保留极小的一部分，而将核心业务转移到增加产品附加值的环节上，在谈及微笑曲线的时候，我们知道销售和研发是两个高产品附加值的环节，因此，此时的生产型企业已经转型为经营性企业了，业务的重点也随之转移到产品研发和产品销售这两块上。在品牌纷乱的市场上要开辟属于自己的疆土，那么在产品研发和销售上，根据客户需求，增加产品附加值，将是此时企业核心竞争力所在。
Ps：案例提供（摘自baidu）
顺时针公司是“微笑曲线”的实践者之一。它在1991年创办时只是个贴牌企业，转折发生在2004年，这一年，顺时针公司全面进军彩棉内衣行业，同中国彩棉集团结为战略联盟，掌控中国名牌彩棉“天彩”牌彩棉的上游资源，同时借助媒介推出品牌，由著名表演艺术家陈强和陈佩斯父子为“顺时针”保暖内衣做形象代言，在中央电视台“非常6+1”、“幸运52”等强档栏目和黄金时段轮番推出“顺时针”广告。
目前，顺时针企业销售总额突破亿元，成为同行业的佼佼者除了西藏、海南、广东，全国大多城市都有顺时针公司的代理商。
第三步，成为服务性企业，提供全套解决方案。当成为了品牌运营商的时候原生产型已经成功的实现转型了，但是这一切还没有结束。市场上不乏大的品牌，也不乏新兴的，充满活力的新品牌，那么如何才能脱颖而出呢？关键就在于核心竞争力，你的核心竞争力在哪里！！！高利润、低成本，没错这都是核心竞争力所在，刚才提到增加产品附加值就是遵循着这个朴素的价值观。研发新的产品，降低销售成本，增加产品利润这都是该做的事情，并且所有的企业都在做，在产品同质化，销售渠道规模化的今天上述的方法只能保证你不被淘汰，而不能使你胜出游戏。差异化随之被应用，定位差异化，渠道差异化，这些都卓有成效而更为出色者，他们提出了服务个性化。服务作为有形产品的高额附加值而存在，他围绕着产品的整个生命周期，从产品研发到产品报废一一可以涉及，其典型的行业代表为汽车行业。
售前问题 1、 不知道购买什么
2、 没有足够的资金 解决办法
1、 汽车体验中心
2、 金融服务 售中问题 1、个性化的的品味 1、允许顾客参加产品设计 售后问题 1、 质量，潮流
2、 保修
3、 享受尊贵服务，车主交流心得体会 1、 提供出厂信息
2、 提供检修和监控
3、 建设用户社区 围绕着产品的整个生命周期而设计出各种满足消费者需求的个性化服务，并提供全套的解决方案，将是企业有别于其竞争对手的最有力的核心竞争力所在。汽车行业是相对比较成熟的行业，如果此规律置于服装行业将如何呢？服装从零售业向服务业转型，这貌似是遥不可及的事情，但是随着服装业从满足消费者的功能性需求向满足消费者的时尚需求的转变，我们可以参照汽车行业，做一下假设：
售前 1、 不知道买什么
2、 自己想买的买不到 解决办法
1、 参与产品的设计
2、 服装展现、时尚态势 售中 1、 服务待遇问题 1、 特色化的店铺、导购 售后 1、 产品质量问题
2、 潮流
3、 心得反馈 1、 保修和洁衣服务
2、 潮流趋势普及服务
3、 消费者交流体验服务 在上述假设成立的基础上，生产型企业最终转变成服务型企业的的规律是既可以适用于大型工业产品，也适用于日常生活制品的。
生产型企业要向产品研发和产品销售环节延伸，转型成为服务型企业，其产品最终作为服务的一部分而存在，根据客户的不同需求，开发出个性化服务产品，满足客户的服务需求，将是现阶段的生产型企业发展的未来前景所在。