全面质量管理TQM
最早提出全面质量管理的是美国通用电气公司质量经理菲根堡姆。1961年，他在著作《全面质量管理》指出，质量职能是公司全体人员的责任，应该使企业全体人员都具有质量意识和承担质量的责任。后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目，20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(Total Quality Contrl)演化成为TQM(Total Quality Management)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。在世界范围内，这些思想和理念发展到现在已经相当的完善，我们应当学习别人的长处，身为一位质量部长，应该把这些优秀的思想和我们企业的具体实践相结合，努力找出适合顺威生产的质量管理方式。
20世纪50年代以后，市场行情发生了重大变化，产品质量已经从卖方市场逐步转向买方市场，就是产品的质量以客户的希望为中心，强烈的关注顾客，并持续改进，长期达到客户满意之目的。
所以全面质量管理要从产品设计的源头出发，发动全员关注，从来料到制造、检测及使用进行全面的监督和控制。关键是要强调以全员为中心，鼓励和培训员工自觉主动地去发现和解决问题。
一般来说，企业的质量管理包括：来料检验（IQC），制程检验（IPQC），出货检验（OQC），品质工程（QE），品质体系（QS）等；很明显，以上每一个部分几乎都是为检验、发现问题而存在的，可以说企业品质部的核心工作是发现问题！当然还需要解决问题，但是只有发现了问题才能解决问题。许多重大问题的发生，不是解决不了，而是根本就没有发现！或者说发现了，没有引起足够的重视，结果使产品流向客户，引起了严重后果。
在一个生产制造企业，作为一位质量部的主管，要保证和控制好产品质量，我认为要带领品管人员从以下几方面做好：
一、首先要了解客户，深谙客户需求，不论从现在还是未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母，顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键。不了解客户就像夜晚行车无灯光一样，猛闯猛撞，心中无底。了解顾客，才能胸有成竹，大胆裁决评判，遇到棘手问题不会束手无策，正如兵法所云：知己知彼，才能百战不殆。
二、产品设计的参与和协助，一般来说，一个质量好的产品一定会有良好的设计做基础，设计不好，生产就会问题百出。当然没有一个产品设计好后就不会出问题、不用持续改进的，重要的是在产品小批量生产前期做好足够的非正常测试以及寿命测试，并且重视每一个可能的隐患，在产品前期就把产品改好！这就是QE的责任了，一定要做好新产品的交接工作，实验改善到位才能避免生产时大量问题的出现。
三、进厂材料的控制，这关系到供应商的选择、评审，要及时到厂家进行指导，光电话沟通是不行的，有些事情当面沟通会减少很多误会，工作进展会快很多。而且还可以到现场了解工艺，深入供应商的生产车间，还很能找到许多问题的真正根源。对一些很少出问题的配件或厂家也可以实行免检或放宽检查，具体问题具体分析。像我们顺威这样发展了15年风扇生产厂家，本身的实力也达到了一定的阶段，对于那些固定的供应商，必须定期派一些技术人员到厂家进行持续的指导和改善，而且要意识到这些帮助指导是长期的。要和供应商共同发展，指导供应商生产，甚至帮他们调整工艺等等，这也是自身发展的需要和保证来料质量的根本做法。
四、生产中的制程控制。一般来说，如果前面三部分没有出现问题，后面是很少有问题的。主要是注意对一些关键仪器、关键设备、关键工艺进行监控就OK了。这只需要做一些定时的、常规的检查就行。但是，一般情况下，设计、来料很少是没有问题的，很多特许放行也就给制程控制带来了许多工作。所以制程控制人员要对产品设计缺陷、来料放行情况有一个清晰的了解，以便及时针对问题拿出应对措施。
五、推行PDCA循环管理法。PDCA是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。 PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。
在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。
在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。
在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。
PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。并且每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的像车轮一样滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均会提高一步。
PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。
最后，要发动建立QC（Quality Controller）小组。质量管理小组(QC小组)是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理的方法开展活动的小组，它是职工参与全面质量管理特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式。开展QC 小组活动能够体现现代管理以人为本的精神，调动全体员工参与质量管理质量改进的积极性和创造性，有利于增加团队合作，提高员工士气，可为企业提高质量降低成本创造效益。通过小组成员的共同学习互相切磋，有助于提高员工素质，预防质量问题和改进质量，塑造充满生机活力的企业文化。
全面质量管理是伴随着精益生产方式一起成长和发展的，而精益生产是强调各职能岗位之间，员工与管理者之间相互协作，而具体的分工内容和划分则相对模糊，这样就消除了原有组织上的障碍，通过彼此交流与相互合作解决问题，在互相理解的基础上共同完成目标；同样，TQM其核心思想与精益生产理念有着异曲同工之妙。我们也许都知道，产品的质量不是检测出来的，而是生产制造出来的。所以，从某种意义上说，质量部门不仅仅是一个检测部门，应该发挥其主观能动性和创造性，提出更多设计或其他而不仅仅是产品本身的质量问题，并且要在某种程度上能解决问题。
一个企业的精神和文化在很大程度上是受领导人的气质和思想影响的；同样，一个部门的理念和精神面貌往往是的部门主管的意志来决定的。产品质量的优劣关系到一个公司生存和发展，身为质量部的主管更是责任重大，要时刻想着产品质量改进和创新之道，最大限度地解决现实存在的问题。正如克劳士彼在《质量无泪》中所述，产品是否改进质量就取决于领导的意念，如果领导发自内心地认为质量就是生存之道，那么他一定会象爱护自己的生命一样关心产品的质量，只有这样，我们公司的产品质量发展之路才能越走越远。