现代企业人本管理的探究 第3页
外在激励手段为主，尤其突出货币激励的作用，而忽视其它如良好组织环境的培育以及工作环境的不断改善等。激励手段过于单一和僵化，且只有少数人从中获益，久而久之，员工的积极性下降，导致企业的竞争力下降。
（五）用人误区
当今时代，市场的竞争就是人才的竞争。随着我国市场经济体制的不断完善，企业的用人发生了一些变化，但许多管理者仍固守原有的思文方式和工作方法，陷入了一个又一个误区之中。主要表现在：第一、采取强制措施，防止人才流失；第二、片面强调经验；第三、过分看重学历和文凭；第四、对“用人不疑，疑人不用”的片面理解；第五、片面强调“自己人”或“外部人”；第辣、无过是英雄；第七、爱用“听话人”；第八、“贪腥之猫”不是好猫；第九、员工甄选方法的“单一化”和“关系化”；第十、上级主管部门任命机制，造成“官本位”现象普遍。
（辣）缺乏企业文化的构建
《基业长青》一书中有这样一段话：“要成为高瞻远瞩，可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。”其中的“核心理念”和“价值观”，就是企业文化的中心内容，说明了企业文化是企业可持续发展的力量源泉。从现有情况看，我国企业文化建设仍存在以下几个问题：第一、相当数量的企业经营者对企业文化缺乏了解，对企业文化对企业发展的重要性认识不足，主动地、卓有成效地进行企业文化建设的企业仍居少数；第二、相当部分企业领导，只注重企业文化的后两个层次（制度文化和物化文化）的建设，而忽视了企业文化的主要层次（企业价值观和企业精神）的培育，忽视了把正确的价值观渗透到本企业人本管理之中的工作；第三、企业文化与企业目标不一致，企业文化建设的内容（如主流思想）没有随着企业的不同阶段的发展而变化，这样的企业文化和职工思想政治工作就不能有效的结合起来，从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去，企业的活力和动力就受到抑制，不利企业发展。
四、企业实现人本管理的途径
（一）企业经营者的战略转变
海尔集团首席执行官张瑞敏先生指出：“企业的发展方向首先取决于企业家的观念。观念首先是由领导人改变，因为企业观念的改变不可能自下而上，只能是自上而下。”那么，企业经营者应进行哪些转变呢？
1、 思想上的转型
首先解决思想上的问题，即应充分认识到人本管理的战略地位，人力资源战略是企业发展战略的一部分。大量事实证明，有以下三种情况能有效快速提升管理者的思想管理水平。第一、到著名商学院系统学习企业管理课程；第二、在企业内部组建具有核心竞争力的管理智囊团队以影响企业经营者；第三、根据实际情况聘请业绩较好的管理咨询公司进驻企业进行诊断、审查，让外部管理团队影响企业经营者。
2、 由专业创造力强手转变成资源整合者
随着企业规模的不断扩大，经营者应弱化自已的专业创造力，向着资源整合者的方向转型。
（1）战略资源整合者。根据企业优势劣势分析，制定清晰的企业发展战略，为员工描绘发展前景、奋斗目标，找到正确的发展方向，解决企业的发展战略问题。
（2）人力资源的整合者。人力资源整合者主要是指为企业“求”来人才，借力于职业经理人，并为人才搭建无限发展的平台，为人才营造干事业的良好工作环境，同时抑制个人英雄主义的膨胀，克服自我性格方面存在的不足和宽容人才，给人才充分的时间和机会。解决好企业关键职位上的造人、用人及管理模式（主要指授权分权）等问题。
（3）企业文化资源整合者。对企业实践过程中形成的管理核心价值观、企业精神以及文化力形成的凝聚力，最终形成企业核心竞争力。解决企业做事的标准、原则等问题。
3、 规范化管理标杆
随着企业规模的扩大，经营者的主观随意性和企业规范化是对立的，他们这种主观随意性会使企业的规范化道路显得尤为漫长，甚至一开始企业规范化就流于形式。可见，经营者的带头示范作用是巨大的，那么，员工的意识和行为必然效仿他，并逐渐走向规范。某企业董事长，每天进公司大门前，都要检查一下自已的胸卡是否戴好，因此在员工中传为佳话。
（二）改革企业组织机构，并进行相应的战略职能定位
人本管理说到底是对人的管理。根据我国企业现状，要想达到人本管理的目标，必须首先从“管人”的部门—人力资源管理部门为切入点进行改革，进而实现企业整个组织机构的改革。传统的人力资源管理部门只是作为企业的一个业务职能部门，在企业领导的指挥下办理企业人事、劳资等方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的确定、实施等活动；它不能系统地、有效地对企业全部人事资源进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其它生产经营单位或部门的要求。
按照人本管理的思想，人是企业的根本。因而必须提高人力资源管理部门在企业中的地位，且高于其它管理部门的决策部门，并对人力资源管理部门进行战略职能定位：第一、根据企业发展战略制定人力资源发展战略，人力资源管理部门参与企业发展战略，把人力资源发展战略成为企业发展战略的一部分。人力资源管理者站在企业发展战略的高度，主动的分析、诊断企业人力资源发展现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。第二、制定和推行人力资源管理操作流程，解决人力资源管理操作层面上的问题，就是建立建全人力资源管理制度、体系、机制、确立人力资源管理模式。第三、推动企业文化建设和规范水平的提高。第四、创造性地将人作为一种资源进行开发和利用，实现人才价值升值。第五、在企业内引导、创建和营造一种学习的氛围和平台。
（三）建立科学的员工培训体系，构建学习型企业
根据联合国教科文提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％，初中毕业提高108％，大学毕业提高300％。成立于1837年的世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商—美国宝洁公司将“最优秀的人才加上最好的培训发展空间”称为其成功的基础。每投入1美元的培训费，就会产生30美元的产值—摩托罗拉公司的格言。一些大公司，如IBM、爱立信、微软等，纷纷建立了自己的员工培训学院或大学。也正是因为这些公司重视员工培训，相信知识是保持长期成功的基础，才使得公司在全球竞争中处于优势地位。因此，员工培训必须做好以下工作。
1、领导重视，开展全员培训
企业领导人必须转变观念，树立新的人力资源观：企业培训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训；每次培训身体力行，带头参加，提高员工参与的积极性；不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。这也是美国大通曼哈顿银行员工培训的成功经验。
2、制定科学的培训计划，根据企业近、中、远发展目标，对培训进行全面的计划和系统安排
一个科学有效的培训计划,能够改善员工的工作态度,提高员工的文化素质,培养员工的能力,从而最终达到提高企业绩效的目的。人力资源管理部门为了制定一个科学有效的培训计划,企业必须对培训需求进行认真分析,对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等,有一个系统、科学地规划和安排。要针对不同的培训对象和员工,提出不同的培训目标,设计不同的培训内容,从而使这个计划既符合企业整体发展的需要,又满足企业目前的工作需要。要改变很多企业存在的那种培训无计划,凭经验、赶时髦的做法,做到用培训去促进企业发展,用培训去引导企业发展。
3、做好培训评估，提高培训质量
在员工培训中,培训评估起着信息反馈作用,它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法,考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。培训评估通过对现状与目标之间距离的比较,有效地促使员工达到预定目标,以提高培训质量,并为下一阶段培训计划的制定提供依据。实践证明，重点做好每一次培训后续的工作，包括绩效促进工作、培训后果的转化训练等，哪怕是一两个知识点的落实，或者是尽可能创造出一种“学以致用”
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