中小企业成本管理案例论文 第6页
控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化[5]。尽管金威龙作为我国的国有企业,它一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。
3.1.2 将业务量作为成本的唯一动因
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
企业在成本管理上，应该能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化[6]。它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。
3.1.3 存在企业关联交易价格用于人为调节成本情况
我国一些大型企业是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非一般的国有企业所能比。但在分权和集权，也就是各个责任中心的划分上，比金威龙公司要清晰得多。大型国企通常把责任中心划分为四个层次，即投资中心、销售中心、成本中心、利润中心，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和毕业论文
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金威龙公司是广州塑料工业有限公司的一个全资子公司，它的关联交易价格过多依赖母公司---广州塑料工业有限公司的协调和行政干预，成为人为调整成本的工具。我国优秀国有企业在责任中心的设置和运作方法值得我们借鉴，只有建立起清晰明确的责任中心，才能形成成本控制的内在动力。
3.1.4 企业不重视“沉没成本”
金威龙公司的成本管理工作的重点在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得见的成本费用上，对那些不容易抓住和不容易被看见的成本的降低，则很少考虑。产品的研究开发、市场开拓、企业内部结构调整等形成的无形成本同其他有形成本一样重要。
按照市场经济体制设计目的出发点，企业应该是以追求利润最大化为目标的微观组织，而不仅仅是履行某个社会职能的“单位”。因此，企业经营者对于企业管理中的“沉没成本”，必须高度重视和关注，并且要采取措施将那些可能产生“沉没成本”的环节，进行全面的整治，去除一些不必要的干扰。企业经营者和管理者的职责除了要不断扩大业务之外，关键就在于加强内部成本控制，尤其是那些隐藏在背后不容易被我们发现的成本。因为它们是那样的平常，在百分之八九十的企业里都可以看到，存在于企业的每一个角落，以致于我们不仅不注意它，并且认为它们是“合理”的，默认他们存在的地位，还借用著名哲学家的观点，美名其曰“存在的就是合理的”。英特尔公司的前领导者格鲁夫说“只有偏执狂才能生存”，在我们企业成本控制方面，尤其是对于平常但却隐藏起来成本浪费，必须坚决地采取措施削减。
隐藏于企业的“沉没成本”是可怕的，给企业带来的影响日积月累，绝对是致命的，它是一剂慢性毒药，如果不采取措施削减它，后果是非常可怕的。如《狼图腾》里所说那些要时刻逃命的黄羊一样，在水草丰美的地方，绝对不能吃得太饱，而这只能经验丰富和非常精明的黄羊才知道这个秘诀，因为它们知道狼就在它们四周环伺，抓住机会随时可能准备出击，过度贪婪肥美水草只会为自己带来巨大的潜在危机。因此可以这么说，谁忽略企业运营中的成本管理，尤其是对于“沉没成本”的控制，那么金威龙的经营者就永远都无法经营出卓越的企业。
3.1.5 成本管理与企业的战略相脱节
金威龙公司在成本管理中，一味的强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，但是对于企业的长期效应则是很不利的，其实真正懂得做企业的人都知道，企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受，因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面的为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料，冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。
其实说到成本管理，首先应该分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额，然后确定其应采取的战略，而不能一味的降低成本。不能以降低企业成本为最终目标，而是要在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成我们的成本管理，如差异化战略从短期来看开支较大，但实际上这些新型差异化产品扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益，所以为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。在这一方面，我们不能不佩服日本人对于成本管理的前瞻性，日本企业有一个普遍的做法是为了保持较高的生产效率，提高产品技术水平，通常采取加速折旧、提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，宁愿缴纳设备提前报废的税金，而我国的企业的设备老化与陈旧是普遍现象，金威龙公司是由一家老国企改制而来,它采用不提成或少折旧的方式来降低成本，这使产品的竞争力逐渐下降[7]。
3.1.6 成本分析体系不完善
受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，成本体系很不完善，其主要表现为：
局限于事后分析，没有开展日常分析；局限于生产成本分析，没有开展日常分析与预测分析；局限于经济分析，未能深入开展技术经济分析；局限于成本计划执行情况分析，没有开展成本效益分析。
这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
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