加强珠海市中小型企业员工绩效管理研究 第3页
2.4绩效管理的准备工作
准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。
实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，绩效管理之所以失败，很大的一个原因就是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效管理的责任明确告知经理，没有分清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。这样做的结果就是导致优秀的绩效管理方案流产或流于形式。因此，在绩效管理的计划阶段，企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该做什么事，做到什么程度，都一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责，真正承担起绩效管理的责任。
绩效管理应注意的问题在这个环节，企业主要要理清经理对绩效管理的认识误区，把绩效管理与企业以往运作的绩效考核区别开来，使绩效管理在一开始就运行在正确的道路上，保证绩效管理系统的良性循环。
在很多企业，经理层对绩效管理还存在着诸多的认识误区，认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理是自己的额外工作负担，绩效管理容易使自己站到员工的对立面等，这些认识误区都有必要一一加以澄清，使经理对绩效管理有一个更加清楚的认识，更愿意主动承担绩效管理的责任，把绩效管理做好。
企业绩效计划应对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。这个工作做好了，对绩效管理方案的实施将大有裨益。
绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好地实施，企业管理层必须花时间做好绩效计划工作，因为计划的时间越长，你成功的机会就越大。
2.5现有的绩效管理方法
2.5.1 目标管理法
其核心内容是将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清晰和准确的界定、陈述、制定，指明如何人实施行动计划，让员工实施行动计划，衡量目标的实现程度，必要时采取纠正行动建立新目标等。
此方法普遍用于对专业人员和管理人员的评价，被世界上一些大的集团，如通用电器采用。由于目标管理法需要用清晰的语言界定任务。若在小企业中完全照搬有一定难度，因为小企业的特点之一就是处于不断变化中，业务的突发性和市场机会的转移都不可能完全按照预期进行，所以小企业应有所选择的应用目标管理法，如在常规职能部门可以制定相应的目标并按计划执行。
2.5.2 360度反馈法
这是一种全方位的评价方式，让管理人员，同行客户供应商及被评价员工自己填写有关问卷调查表。360度反馈法克服了传统评价的单向性，能更客观的反映被考核者的绩效，品质及其他。
为了保证评估的真实性和公正性，有实力的大公司都会聘请第三方，即专业咨询公司做考评，在人、财、物的投入上比较大。如有的公司采用 “360度评估法”，员工不但要接受上级的评价，还要自评，同时也需要接受下级对自己的评价。同时，360度评估法涉及较多的层面，程序多，周期长，小企业应谨慎采用，以免公司在正常业务都无法进行的情况下，在此投入过多精力，又无法取得好的效果。小企业人员较少，上下级之间，员工之间沟通都很容易，也彼此了解，所以一般没有必要进行360度考核。
2.5.3 文字叙述评价法
要求评价者以文字叙述的形式描述员工绩效，对所涉及的话题给出指示。这种方法的缺陷是，由于评价者不同，文字描述的长度和内容会有极大差异，同时评价者的写作技巧也会影响评价，所以这种方法仅使用于标准考核之后，在同等条件下对被考核者的一种概括式的主观评价。一般在向上一级推荐员工时，在可测量性的绩效考核方式与之结合。
2.5.4 图表等级评价法
采用这种方法时，考核者应该根据工作量、工作知识、出勤率、团队合作等要素对员工进行综合评价，包括数字排列和文字描述两种方式。但是，无论在何种企业运用，图表法都有一个共同缺点，即难以制定评价的要素和表单，不同评价者会对同一项文字描述有不同的理解，而且对评价标准的确立也会意见不一。所以企业在运用这一客观性较强的评价方法时，需要在评价标准的规定和选择上仔细斟酌。
2.5.5 关键事件法
这种方法要求评价者对发生的事情进行书面记录，这些事情应是说明导致被评价员工令人满意和令人不满意的绩效的工作行为。关键事件法的缺点是对客观标准的定义模糊，首先，对关键事件的定义容易产生歧义，不同的人会有不同的理解，应与其他方式结合运用。在小企业中，主管最容易用关键事件法来判断员工业绩的优劣，其某重要业务或某个关键的商务谈判很可能成为评判员工能力的点。但对关键事件的判断还是带有片面性，因为环境在不断变化，这次失误并不代表着下次失误，同样，这次成功也不能说明其足以应付所有的情况[2]。
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