加强珠海市中小型企业员工绩效管理研究 第5页

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与和操纵所有的工作细节。需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助他们迎接随时到来的各种挑战。但是，如果绩效管理系统没有与企业战略挂钩的话，会给企业带来一些负面的影响，造成企业内部纵向与横向的不协调,无法提高企业的整体绩效。
珠海市元朗食品有限公司（以下简称元朗食品）是一家跨国合资食品企业，在中国生产、销售国际品牌的产品。他们将高质量的产品卖给高档的市场客户。在过去的多年里取得了非常突出的业绩。两年前，公司的高层管理者制定了盈利的目标。由于全体人员的努力，该公司在第三年达到了收支平衡并且在第四年开始盈利。
　　但企业面临着越来越激烈的竞争压力，不仅来自于跨国的食品企业，还来自于中国本地的食品企业。他们可以生产出相近质量的产品，而价格却要优惠得多。因此，元朗食品管理者们意识到，如果不制定一个有效的战略，现有产品的增长将受阻。
　　他们认识到保持企业核心产品的成功销售是至关重要的，但需要降低价格才能在市场上有竞争力。元朗的决策者认为，只有降低运营成本，才能保证利润空间。 但同时他们又意识到降价不能使公司获得长期发展。长期发展的关键在于开发出本地竞争对手不能提供的产品。因此他们打算通过自我创新或引进海外技术来实现产品创新。然而公司的新产品进入市场的速度并没有他们期望的那么快。
　　元朗食品的管理者对企业的战略很清楚：一是公司需要实现优化操作从而降低成本。这可以使他们在现有产品上向客户提供具有竞争力的价格。二是公司也需要实现产品领先优势，以不断推出的创新产品满足客户需求。
　　公司现有的绩效管理系统的建立是基于传统的岗位描述。各部门根据本部门的职责制定各自的职能目标，年中做一次绩效回顾，年底进行年度绩效评估。在年中回顾时，很多个人都已经达到并超过了平均绩效值，大多数部门也达到了预定目标。
　　然而，在公司提出新战略之后的6个月内，不管是降低成本还是开发新产品，都没有看到任何积极的效果。一个非常重要的新产品开发周期又拖延了，运营成本与去年同期相比还有所增加。
元朗食品虽然明确了战略，但在实施过程中却失败了。原因是他们没有一个战略管理基础架构来确保战略得到成功实施。公司现有的绩效管理系统只是一个与公司战略和目标没有任何联系的人力资源系统。这是一个典型的战略脱节和纵向不一致的例子。虽然各个部门都制定了自己的部门目标，但这些目标没有与公司战略联系起来。

现在来看他们的做法：
　　公司的一项关键战略是开发新产品以实现长期发展。这意味着所有部门都要积极行动起来以实现这一共同的战略目标。而元朗销售部的关键绩效指标只包括总销售额，而没有把不同产品的经营收入比例包含进去，例如，销售总额中，那部分来自新产品的销售被某公司漏掉了。因此，销售人员就没有动力来花时间和精力在新产品的创意和销售上。事实上，要实现开发新产品这一战略目标，销售人员应该参与新产品的创意，发掘客户需求，并清楚竞争对手的行动。他们要积极力推新产品，而不是只注重销售现有产品。此外，元朗各部门的目标都没有与新产品开发相挂钩。这就导致他们只注重自己的职责，而不关心新产品开发。这是导致产品开发延期的一个主要原因。
 　 再看一下元朗食品降低成本战略的策略。要实现降低成本的目标，需要各个部门的有效协作。降低成本的一个方法是改善库存管理，保持最佳库存水平。在这方面元朗存在很多问题。原因之一是销售部门的预测不准确。销售部将其销售人员的销售额作为奖金发放的唯一标准，目标显然是要创造最高营业额。但是他们没有受到任何激励来做销售预测。与此同时，生产部门是以质量、效率和成品的库存周转量为奖金依据的。
　　当生产部门接到销售部门的销售预测时，挑战也随之而来。有些产品根据接到的订单生产，有些产品根据销售预测生产。成品的原材料有一定的交货期，生产部需要备足原材料的库存以满足根据销售预测而可能产生的订单需求，使成品最终能顺利交付给客户。如果销售预测大大低于实际需求，生产部便没有足够的原材料满足订单的生产；销售部门也就不能完成客户的订单。如果销售预测大大高于实际需求，生产部的库存就会过高，造成积压与浪费，提高了生产成本，生产部的奖金也就拿不到了。由于这个原因, 销售人员担心如果生产部门不能及时交货，他们会失去客户，并因此损失销售额。为避免这种情况发生，他们有时会高估销量。这样一来，库存问题就产生了，造毕业论文http://www.751com.cn/  论文网http://www.751com.cn/　　2、设定长期目标（大致的时间范围：3年）
　　3、描述当前的形势
　　4、描述将要采取的战略计划
　　5、为不同的体系和测量程序定义参数
　　在构造企业的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，企业使用的是一种循序渐进的过程。
　　第一步，是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
　　第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是：如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们的。
　　第三步，可口可乐明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神，自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，可口可乐认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
　　可口可乐已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在企业中，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是：通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
　　在可口可乐强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照企业高层的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
另外的一种管理方法是进行绩效考核，自上而下，分为三个层面：
　　1、公司对部长的绩效评估
　　主要是季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）就填写一份《绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领导（总

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