1、层次产生的原因
随着生产的发展、科技的进步和经济的增长，组织的规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的关系，管理者需要花费大量的时间与精力。而每个管理者的能力、精力与时间都是有限的，主管人员为有效地领导下属，必须考虑能有效地管理直接下属的人数问题。当直接管理的下属人数超过某个限度时，就必须增加一个管理层次，通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。如此下去，就形成了有层次的组织结构。
2、层次的划分
组织中管理层次的多少，应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。上层也称最高经营管理层或战略决策层，其主要职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针。中层也称为经营管理层，其主要职能是为达到组织总的目标，为各职能部门制定具体的管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等。下层也称为执行管理层或操作层，其主要职能是按照规定的计划和程序，协调基层组织的各项工作和实施计划。各管理层的职能可用“安东尼结构”来加以说明。这是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构，它把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层，相当于上、中、下三个层次的主要功能。
3、确定层次应考虑的因素
管理层次与管理宽度成反比。这样按照管理宽度与管理层次，形成了两种层次：扁平结构和直式结构。扁平结构是指管理层次少而管理宽度大的结构，直式结构则相反。扁平结构有利于密切上下级之间的关系，信息纵向流动快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但不能严密地监督下级，上下级协调较差；同级间相互沟通联络困难。直式结构具有管理严密、分工细致明确、上下级易于协调的特点，但层次增多带来的问题也越多：管理人员之间的协调工作急剧增加，互相扯皮的事不断；管理费用增加；上下级的意见沟通和交流受阻；上层对下层的控制变得困难；管理严密影响了下级人员的积极性与创造性。一般地，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。管理宽度管理宽度也称管理幅度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。对于管理宽度的研究源远流长。确定管理宽度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。影响管理宽度的因素主要有：
(1)主管人员与其下属双方的能力。能力强，则管理宽度可增大。
(2)面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理宽度不宜过大。
(3)组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通较易或采用有效的控制技术，对下属考核的制度较健全，则管理宽度可加大。
(4)授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理宽度。权责划分明确，也可增大管理宽度。
(5)计划。事前有良好的计划，可增大管理宽度。
(6)组织的稳定性。也影响到管理宽度。
5.3.2 部门划分
组织结构设计的内容之二是部门划分，主要是解决组织的横向结构问题。部门的含义是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。“部门”这个术语在不同的组织中有不同的称呼。部门划分主要是解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。划分部门的原则部门划分应遵循分工原理，具体的原则有：
1、力求文持最少。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。
2、组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减，可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。
3、确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现，组织的主要职能都必须有相应的部门。当某一职能与两个以上的部门有关系时，应明确规定每一部门的责任。
4、各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均。
5、检查部门与业务部门分设。考核、检查业务部门的人员不应隶属于受其检查评价的部门，这样才能真正发挥检查部门的作用。
5.3.3 职权划分
组织结构的职权划分组织结构设计的内容之三是职权划分，主要解决组织结构的职权问题。
职权的类型职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。组织内最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。组织内的职权有三种：直线职权、参谋职权和职能职权。
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