薪酬管理论文(案例分析+体系设计) 第4页

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销售进行全方位监控，务求占领一定市场份额。在十月份，公司财务部会根据中秋前后月饼馅料的销售情况以及员工各自的工作表现，向各岗位员工颁发项目奖金。
3.2.2  各岗位的奖金制度
在正常生产、销售时期，广州成华源食品有限公司内部员工的奖金分配主要是根据员工各自业绩和所在部门的工作强度。
1、 送货、提货、卸货得分制度：
(1) 送货：按货物数量多少分为：小单、中单、大单。
1吨以下（含1吨）/张，属小单得分：1分。摩托车每张单得分：0.5分
1.1吨至2.5吨（含2.5吨）/张，属中单得分：2分
2.5吨以上/张，属大单得分：5分
(同一店铺为一张单)
分配方案：每一张单（仓库得16%，仓库人员平均分；司机、随车人员得84%；车上人员平均分）。
(2) 提货得分：
不分大小单：广州城区内得1分（车上全员平均分）
广州城区外得5分（车上全员平均分）
(3) 卸货得分：
按货物重量分：大单、中单、小单
3.1吨以上的为大单得3分（参加该次卸货人员平均分）
1.1吨至3吨的为中单得1分（参加该次卸货人员平均分）
1吨以下的为小单得0.5分 （参加该次卸货人员平均分）
晚上十点后卸货的得分值双倍。
(4) 汽车发货托运每张单得分值为1分。
(5) 凡御点廊食品有限公司的单额外加得分值1分。
2、配送部奖励方案
凡当月中得分最少者，没收当月所有得分，即没有奖金。
凡当月中得分最高者，可得到最少者的当月的所有得分，如最少者得分为0时，则公司奖励50元。
凡连续二个月得分第一名者，则可额外获得公司奖励100元；
凡连续三个月得分第一名者，则可额外获得公司奖励200元；
凡连续四个月得分第一名者，则可额外获得公司奖励200元；
凡连续二个月得分最少者或得分为0者，工资降低100元；
凡连续三个月得分最少者或得分为0者，工资降低200元；
凡连续四个月得分最少者或得分为0者，工资降低400元；
3、全员销售与奖励挂钩方案：
要求：凡我公司员工，无论身处何处，必须时时刻刻推销介绍我公司产品，为了推动大家的积极性，现实行奖励与指标的方案。
奖励措施：凡接到订单者，可得到订单金额的0.5%的销售奖励。
指标：第一个月必须每人接客户订单1单回公司；
第二毕业论文http://www.751com.cn
广州成华源食品有限公司为了保障员工的福利需求，在2007年4月18日在信诚保险公司购买了一份团体保险。内容如下：
1、员工保险福利需求
(1)投保总人数：100人
(2)职业类别：2类（业务员，制作糕点工人）
(3)保险有效期：一年
2、保障内容如表3.1
表3.1 本文来自辣文论文网广州成华源食品有限公司员工保险内容
保障项目 保险责任简介 
保障金额

团体意外伤害保险B款 意外身故保险金
意外残疾保险金 30000
意外伤害团体医疗保险B款 意外医疗保险金 5000
人均保费 60元/人
注：如人数或职业类别有变化，保费相应调整
3.2.4  处罚制度
      处罚条例
禁止打私人电话（公事电话除外），一经发现，罚款20元。
当天的单当天完成，未完成的单每张扣20元。
热情为客户服务，凡有客户投诉送货服务态度不好者，一经查实，罚款20元。
凡公司员工都必须有爱护货物的义务，如果发现有损坏的货物，应及时修复或处理。
卸货和装车上货时候，货物应尽量轻放，不得随便抛在地上或车上，以保证货物的完整性，凡有违反者，罚款20元。
3.3广州成华源食品有限公司薪酬管理存在问题 
目前广州成华源食品有限公司内部薪酬管理由于各种客观或主观上的原因，表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱节，因而在其薪酬管理上的具体操作上存在着许多问题和不足。
3.3.1  薪酬设计缺乏理性的战略思考
广州成华源食品有限公司对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，老总往往不清楚同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。
3.3.2  薪酬设计原则把握不全
广州成华源食品有限公司的老总注意到薪酬管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同毕业论文http://www.751com.cn反映；又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。
3.3.3  重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。因此，当员工在企业内的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，以使其在心理上得到满足。这从另一个角度也就是说，当企业外在薪酬的竞争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际上，广州成华源食品有限公司老总理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
3.3.4  薪酬设计模式单一
薪酬设计的模式有“老板拍板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”等多种，而目前广州成华源食品有限公司员工薪酬是采用“老板拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。
3.3.5  采用模糊薪酬
为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，广州成华源食品有限公司老总希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端：
在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。
薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生是一定的激励作用。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。

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