和力公司实施ERP的原因及问题对策 第4页
4 和力公司实施ERP存在的问题及分析
4.1 ERP本身的不足
ERP的弱点主要在计划功能方面，即主生产调度和制造资源计划（MRP）模块，这些模块没能适时地以现有的资源响应客户的需求，因而难以对现实世界供应链提供支持。
4.1.1 难以对交易作出快速响应
需求、供应、劳力市场以及机器性能方面的变化，都要求系统作出快速的思考和响应，这正是ERP的短处。工厂指挥和计划人员依靠电子数据表通过自己的头脑作出决策，然而，这种分析是不完整的，使工厂对客户要求的交货日期作出不现实的承诺，其结果是承诺难以兑现，使客户感到恼怒[5]。
4.1.2 难以依据预测安排生产ERP系统
把需求预测作为外部输入，但市场销售预测常常不很准确，运行销售管理问题也难以解决。这种情况下作出的生产计划往往导致大量的短缺或过剩[5]。
4.1.3 缺乏智能难以代替人作决策
ERP系统允许公司实施剧烈的企业过程重组，然而，它们不能作决策。例如，MRP对物料需求的调度是基于工厂有无限的能力这样一种假设。结果导致在生产过程的每一阶段，库存不是过剩就是不足[5]。
4.1.4 难以实现多个工厂间的协调
综合的ERP软件包允许公司从组织和库存的角度把多个工厂和设备分配联系在一起考虑。但是，即使几家工厂生产同一种产品，ERP也没把工厂当成可以相互替代的单位。因此，在工厂间均衡资源和分配设施只能由人工完成[5]。
4.1.5 不适应动态的贸易环境
在一个动态的贸易环境中，将会出现以下变化：服务将超越产品本身（公司要求厂商管理库存和仓储直接交货的模式，这需要实现对企业生产过程的瞬间反应）、生产由需求驱动（公司将采取按订单生产、后期装配的策略）、价格适应市场（企业削减库存，追求最大利润）。动态贸易的关键在于反应的敏捷性，这正是ERP的不足之处。
从灵活性方面说，几乎所有的ERP套件都难以对客户需求变化作出充分的反应，这是它们设计上存在的先天弱点。 而且，应用程序的交互带来更多的不确定性，致使库存增多、等待时间过长且响应更加迟缓。尤其在Internet经济时代，事情显得更为不妙。Internet经济正在掀起一场企业革命，称为“动态贸易”，即应满足客户当前定制的需求[5]。
4.1.6 ERP在企业的应用处于较低层次
ERP在企业的实施可以分为三个阶段：第一阶段是指企业开展了前期工作，进行了总体规划，整合了基础数据，能实现主要业务数据的集成和共享，计划的编制由手工完成逐步向计算机辅助完成转变；第二阶段指企业在第一阶段的基础上，在库存管理、采购管理、订单管理以及材料用量管理等方面进行了部分系统模块的应用，通过计划与部门及资源间的配合，帮助企业控制成本和降低风险；第三阶段的企业是在前面两个阶段的基础上，把车间作业计划、销售、财务纳入系统，向能力需求计划扩展，形成MRPII或ERP，促进企业提高收入、改善利润，并大幅提高竞争力。目前我国只有少数企业处于第三阶段，大部分企业处于较低层次的应用[5]。
4.2 和力公司简介
和力实业(集团)公司是一家具有多年历史的公司，简称和力公司，集团下的公司有:和力实业有限公司；佳立工具有限公司；和晖厨业有限公司；汇强机械制造有限公司；和立工具制造有限公司。本公司是以机械加工为主的制造型企业，其产品种类、批号繁多，生产工序复杂，生产所需配件和材料量大而且品种繁多，生产二线的员工都采用记时记件考核，整个企业管理模式复杂，管理涉及的数据量大，但却还是沿用着传统的管理方式。
和力公司渐渐发觉传统的管理方式已远远不能适应其需要，必须注入新的管理模式，运用ERP系统的实行配置模式。因此，公司于2005年9月实施了ERP项目，历时8个月。ERP的实施为和力公司带来了很好的效益。
和力公司在实施ERP项目之前，公司内部问题很多。如公司的市场和客户的需求多变，和力的经营和计划系统难以适应、资金占用大周转慢、信息处理信息速度慢、数据一致性差、机械加工车间生产不平衡等等。
和力公司ERP上线运行后给公司带来了管理上的变化，并为公司带来了许多效益。各营运环节总计节约了约40人的手工记账操作资源，仓管员平均毕业论文
http://www.751com.cn/ 管理材料数从600种增加到800种，节约人力资源约30％，在实时库存和生产计划信息的指导下，避免了不必要的重复送货。以成品仓为例，ERP上线一个月，库存金额与上年同期库存相比减少了近38%，节约资金占用达9000万元。财务结账所需时间由原来的15天缩短为3天。
经过半年的运行，公司对ERP系统又作了评估。评估认为，和力公司ERP系统实施是令人满意的，但上线后的业务持续改进仍需加强。
4.3 和力公司在实施ERP中遇到的问题及分析
4.3.1 管理者思想认识上存在问题
和力公司内部企业管理者对于ERP的认识程度不够，准备工作做得不到位，在实施ERP系统前没有考虑企业的总体策略缺乏长远目标的规划。具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节。而且，往往把ERP系统仅仅看作是部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措进行全局统筹安排。
公司内的高层领导对ERP系统实施的期望过高，对ERP系统认识及投入不够。一般来讲，上ERP系统企业高层领导一般都会了解ERP系统，因为它需要大量的资金投入，而和力公司高层领导对ERP系统的了解仅限于软件供应商及各大媒体对ERP系统宣传上，只知道ERP系统会给企业带来效益，而并不真正了解ERP。虽然和力公司的企业内有某些高层对ERP系统有了相当的了解，但在实际ERP系统上线及运转过程中参与投入不够，因为ERP系统是一个企业全面的长期的管理活动，它需要有一个权威全面协调各个职能的部门配合ERP系统的运转。
和力公司的管理者没有完全弄清ERP系统各模块，以为公司实现ERP的范围越广越好，盲目地要求ERP系统什么都装，要知道ERP系统包括MRP运算、MRPII模拟、JIT准时管理、供应链计划、约束分析、现金流预测、ABC成本、需求追溯、销售定单、客户管理、供应商管理、采购定单、生产命令、实时成本分析、看板管理、自动排程、自动凭证等基本模块外，还有质量管理、TQM全员质量管理、实验室管理、EDI电子数据交换、项目管理、C/S计算机技术、项目管理、运输管理、设备管理、多货币多语言多税种等许多模块，还有根据需要不断加入的一些独立模块，如知识管理、员工自助服务等。如此多的模块每个都有它独到的功能，而和力公司喜欢求大求全，对刚上ERP系统最好什么都装，希望能一步到位，这样便造成了企业内部资金的浪费，最主要的是模块多了也必产生大量的问题，其中包括前期培训、基本数据及软件本身等，严重挫伤企业使用ERP系统的信心。
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