家族企业人才流失问题现状+原因分析对策 第9页
图3.1 以能力为基础的人力资源管理结构图[7]4 家族企业人才流失的问题
4.1 家族企业人才流失问题现状我国的家族企业以其规模小、数量庞大、行业分布广泛、经营灵活等特色以及同大企业的分工协作关系，在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的作用，并已成为我国经济的不可缺少的重要组成部分。然而，由于各种因索的影响。人才在我国的家族企业中却往往难以发挥自己的才能，期望和结果存在的差距使得人才流失现象相当的严重。如何才能留住人才尤其是优秀的人才，已成为我国家族企业目前急需解决的一个问题。
据有关资料显示，我国家族企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。自1982年以来引进的大学本科以上人员，家族企业的人才流失率为18．5％，其中硕士研究生、博士研究生的流失率在家族企业里已达到14．7％和33．3％ ，其他有丰富的工作实战经验和掌握核心技术但学历不高的人员所占比例也不少。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业。其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。前不久，某大学社会学系对国内62家家族企业所做调查也发现，家族企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2年～3年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。至此，家族企业应该意识到人才流失问题已经是一个摆在眼前的严峻问题，不能再抱着亡羊补牢的思想去解决问题，要从更实质的方面出发，如：建立一系列新的公司制度或寻求新的、科学合理的方法去解决问题[18]。
4.2 景辉公司案例
前面提到的景辉有限公司是一家典型的以家族式组织结构经营的生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，但一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就此事，公司销售部陈经理曾给总经理蒋先生提过几次意见，而蒋总却说人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，费用太大了。因为这样，造成了景辉公司的销售人员流动性特别大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，虽然蒋总对销售骨干极力挽留，但是没有效果。面对此种情况，蒋总并未在意，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。但事情不可能总是一帆风顺的，结果终于出事了，就在去年正值公司销售旺季时，跟随蒋总多年的销售部陈经理和公司大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员但不一定能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情况下，他亲自到陈经理家中，开出极具诱惑力的年薪，希望陈经理和那些销售骨干能重回公司。然而，这不菲的年薪依然没能召回这批老部下。蒋总陷入了困惑：是什么原因导致企业出现如此严重的人才流失问题呢？因此人才流失问题也成为了制约该公司进一步发展的瓶颈问题。本文来自~文*论-文'网
景辉公司留不住人才，原因在于其激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于其对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。据悉，去年l1月，公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视，成立了专门小组去调查追究；而面对销售骨干的纷纷跳槽，公司却没有人去调查、分析其中的原因：景辉公司的管理很明显还是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。
表4.1 景辉公司2004-2006年人员流动年报表
部门毕业论文
http://www.751com.cn名称 原有
人数 本年
报到 本年
离职 现有
人数 编制
人数 离职率 排行 年份
销售部 300 96 204 305 305 68% 1 2
研究与开发部 50 25 25 49 49 50% 2
生产部 600 360 240 590 590 40% 3
人事部 30 25 5 30 30 16% 4
财务部 20 18 2 20 20 10% 5
部门
名称 原有
人数 本年
报到 本年
离职 现有
人数 编制
人数 离职率 排行 年份
销售部 305 95 210 310 310 69% 1 2
研究与开发部 49 25 24 52 52 49% 2
生产部 590 343 247 620 620 42% 3
人事部 30 24 6 30 30 18% 4
财务部 20 18 2 20 20 11% 5
部门
名称 原有
人数 本年
报到 本年
离职 现有
人数 编制
人数 离职率 排行 年份
销售部 310 84 226 302 302 73% 1 2
年
研究与开发部 52 26 26 51 51 51% 2
生产部 620 385 235 600 600 38% 3
人事部 30 25 5 30 30 15% 4
财务部 20 18 2 20 20 9% 5
4.3 景辉公司人才流失问题的现状分析
4.3.1 企业对人力资源重要性认识不足
要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过“我们的(培训)收益大约是所投资的30倍。”而景辉公司的高层领导却认为，人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支。几年来，公司一直是有需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。
4.3.2 企业人力资源战略观思想不明确、意识淡薄
战略观，是现代的人力资源管理企业经营战略的一部分。这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制定战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。在景辉公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。去年，景辉公司收购了一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。
4.3.3 企业内部对人力资源认识不够理性
全局观，在景辉公司普遍存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其他部门，都会被“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如：对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。本文来自~文*论-文'网
4.3.4 企业人才流动存在不合理的因素
1、人才流失率过高
一般优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而据统计景辉公司的人才流动率接近50％ ，一些销售部门的人员流动比率甚至达到了70％。这表明该公司的人事极不稳定，劳资关系存在较严重的问题，它必然影响到企业经营的稳定性、连续性以及在职员工的稳定性，同时也增加了人力重置成本，导致企业的效率低下、利润率下降。
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