中小型私企绩效考核方案管理的问题及对策 第6页
4 中小型私企绩效考评存在的问题及原因分析
4.1 中小型私营企业发展及现状分析
我国的私营企业是指除国有、集体企业以外的由民间资本组成的内资企业，产生于改革开放初期。经过改革开放以来20多年的发展，尤其是在完成资本原始积累之后，私营企业自90年代起获得了飞速的发展，在国民经济的发展中发挥了举足轻重的作用：私营企业是拉动我国经济增长的基本力量；私营企业是推动我国市场经济体制形成的重要力量；私营企业已成为社会生产力发展的生力军，私营经济已成为我国国民经济的重要组成部分。目前，世界经济的迅速发展对我国社会产生着重大影响，知识经济时代的到来改变了企业的生存方式和发展模式，而外部环境的变化和内部固有的缺陷使私营企业可持续发展面临一系列问题。随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，私营企业再也不能像原来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化、规模化、集约化的企业经营方向摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。市场的竞争终将归结于人才的竞争，知识经济使私营企业面临激烈的人才争夺战，私营企业要获得可持续发展，需要处理好人力资源管理的绩效考核中的规范化管理问题[17]。
4.2 中小型私营企业人力资源发展现状
改革开放之初的中小型私营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型私营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型私营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型私营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。
随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型私营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小私营企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上[10]。
4.3 中小型私营企业的绩效考核中存在的问题本文来自辣-文~论-文,网
私营企业虽在用人机制上具有灵活性，但由于多方面的因素，在绩效考核中仍然存在很多问题，私营企业或缺乏健全的绩效考核制度或由于管理者的干预和越权行为使得绩效考核制度不能正常实施，从而起不到绩效考核应有的作用。
4.3.1 以考核代管理
为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……
公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。
通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。毕业论文
http://www.751com.cn绩效管理是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、与绩效反馈四个环节环环相扣构成的一个有机整体，绩效考核只是这个整体中的一个环节，绩效管理并不是要把员工的绩效分出上下高低，而是着眼于员工能力的提高与绩效的改善。绩效管理并不是给员工布置完工作任务后等着进行绩效考核就行了，而是要通过持续开放的双向沟通不断对员工进行绩效辅导，及时解决员工工作过程中出现的问题，因此绩效管理是管理者的一种常规性管理工作[16]。
4.3.2 绩效考核标准不科学
G是某私营企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考核并准备把考核表格交给人力资源部。绩效考核表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征,都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分职工还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就刚刚及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”就没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考核低而产生不满；同时，上级考核时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考核也会有好处。
从上述例子可以看出G这个考核主管，在进行绩效考核中夹杂着很多自己的主观意识，并没有客观地对每个员工的业绩进行评价，显然是他并没有制定科学的考核标准，对每个员工进行公平的考核。
私营企业受规模限制，一般都没有设立人力资源部门，因此缺少绩效考核设计的专门人才，考核标准往往由企业主说了算，很大程度上不能反应员工的岗位特点。而且考核标准不随工作内容的改变而改变，一经定下便常年不变。绩效标准的制定工作复杂，难度系数大，因而也常常发生问题。主要表现在以下三个方面[16]:
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