跨国企业对中国销售人员的绩效考核管理办法+现状+问题对策 第5页
如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉公司的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出销售人员绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上了，摩托罗拉公司也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是销售人员绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
3.3摩托罗拉公司对在华销售人员绩效管理的步骤
在摩托罗拉公司内部，实际的绩效考核共计五个步骤，下面分别进行阐述：
1、销售人员日报表
销售人员日报表即销售人员填写的并上交销售主管人员的报表，是对每日的销售情况所作的全面记录，是进行销售人员绩效考核的重要的第一手资料。填写表格在具体设计时应满足如下几点：
（1）恰当的项目如访问对象，销售额，折扣，费用等；
（2）统一的格式以便于管理，现实中可制定配套的管理制度例如上报时间的规定等；
（3）简单，即能够使销售人员较方便的操作，从而节省销售人员的时间；最后好的销售人员日报表能有助于销售人员能力的提高与经验的积累。
2、销售人员月报表
由主管人员将销售人员日报表中的主要内容摘录到月报中，并进行简单的统计计算，便得到了销售人员月报表中所需的内容，销售人员月报表是销售人员月绩效的主要记录，具体格式企业应统一设计与集中管理。
3、销售人员效率计算表
销售人员的销售效率表的制作是利用月报表中的统计数据而求绩效考核指标体系中的比例指标的过程。因为比例指标有助于抛开量值指标的局限，更易准确衡量销售人员的绩效水平，在实际中应结合两者进行使用。
4、销售人员评价
经过以上三个步骤，以初步完成了资料的收集，接下来就是利用数据指标去考核销售人员。
5、绩效激励
（1）物质激励：摩托罗拉公司综合运用提升工资等级，发放特别奖金，提供带薪度假的机会，提供住房，额外保险等各种手段进行奖励销售业绩突出的人员，以促进他们的持续进步，满足他们最基本的物质要求。
（2）精神激励：摩托罗拉公司通过培训，职位晋升，企业内部通报表彰，向优秀销售人员家属表示感谢等手段来满足销售人员的心理需要，从而保持销售人员较高的忠诚度。
4 摩托罗拉公司在华销本文来自辣'文~论^文;网售人员绩效管理的存在问题
任何一个完善的事情，在任何一个不同的地方都会存在它本身的一个不足。摩托罗拉公司内部的这个考核制度，虽然算是一套完整的内部绩效考核管理，但是对于一个全球企业来说，要做到自上而下全球统一考核，统一管理是一个困难的事情，所以，这个考核管理制度在中国地区还是存在着问题。
4.1销售人员对绩效管理的模糊认识
从理论上研究，完整的绩效管理系统，会带来完善的薪酬、晋升、人才管理的计划。但完整的系统下，缺乏沟通，缺乏传递，往往使完整的管理系统都变成了形同虚设。
对于中国广州这个区域来说，销售主管人员与销售人员之间缺乏沟通、缺乏传递是形成销售人员对绩效管理形成模糊认识的致命原因。作一个市场调查可以清楚了解到，销售人员对于自己的绩效考核过程并不清晰。
表4.1 摩托罗拉公司员工对绩效管理考核清晰度调查
访问对象 访问人数 完全清晰考核内容人数 清晰率
销售主管人员 30 30 100％
销售人员 100 8 8％
注：数据来源于摩托罗拉内部资料
从表4.1可以看到，关于摩托罗拉公司员工对绩效管理考核的清晰度调查明显的分开了两个极端。在调查过程中，销售主管人员都能清晰的知道考核内容和自己的薪金如何跟绩效挂钩，如何进行评定。但是，在针对终端工作的销售人员调查方面，绝大部分销售人员都不清出自己的薪金、绩效管理是如何挂钩，奖金是如何计算。就算中间有一部分人可以说出关于绩效考核的部分内容，但是最直接最清晰的计算薪金方法没有多少人可以完全罗列出来。毕业论文
http://www.751com.cn4.2销售人员绩效考核标准的不均衡
在介绍摩托罗拉公司绩效管理现状的时候已经讲述过摩托罗拉公司的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标；一部分是行为标准。在摩托罗拉公司工作的销售人员，在每个月开始都有销售主管人员给他们规定了销售目标。通过这个销售目标，是考核销售人员业绩是否达到业务目标这个标准。而在制定业务目标的时候，很大情况下出现了考核标准分配不均衡的现象，这也导致了很多销售人员在月头抱怨没有信心把目标完成的情况，大大影响了销售人员的工作积极性。
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