跨国企业对中国销售人员的绩效考核管理办法+现状+问题对策 第7页
如果公司的政策以销售目标完成率达到70%以上为及格要求的考核标准看，只有第一、第二、第四季度的完成率可以通过考核，而第三季度由于只有42%不能通过考核。在相同的大总体的销售目标定位上，为什么有些季度不能达到标准呢？那就是系统上自动排除了节日因素。从日历上可以看到，第一季度里有元旦、春节两个节日，第二季度中有“五一”黄金周，第四季度里也有“十一”黄金周，和圣诞节，但在第三季度里，并没有什么大节日存在。因此，销售量就会出现明显的下降。如果系统按照前一季度平均值作为下一季度的目标销量这个大总体考核，就会将类似于第三季度的这些小个体忽略出来。
5.3缺乏反馈
反馈，意义上就是对事情的双向沟通。在摩托罗拉终端销售层，绩效考核之后缺乏的就是反馈。销售主管人员对他管核下的销售人员没有针对绩效成绩进行深入的沟通与探讨，这往往形成了销售人员对自己的工作表现没有全面的自我了解。与其之后工作环节衔接不好，企业对销售人员进行考核，往往是为考核而考核，考核前销售主管人员和销售人员缺乏沟通，考核结束后没有进行有效的反馈，没有制定今后工作改进的方案。
5.4统一标准不同回报
统一标准不同回报是针对目标与销售量比较而言。根据摩托罗拉公司内部绩效考核要求，销售人员每月在零售店的完成率要达到70％才得到当月的奖金。表5.4是广州某家手机零售店摩托罗拉专区的销售数据比较。
表5.4 广州某家手机零售店200本文来自辣'文~论^文;网 5-2007年一月份销售目标数据分析表
年份 目标量 实际销售量 完成率 是否得到奖金
2005 480 340 70.8％ 得到奖金
2006 530 360 68％ 没有得到奖金
2007 650 450 69％ 没有得到奖金
注：数据来源于摩托罗拉公司业务部
从上面的表格可以看到，相同的零售店，相同的月份，只是年份不同，摩托罗拉公司给销售人员定的目标也有所不同。用实际销售量来比较，销售人员一年比一年努力的出售手机，而且销售量也逐年的有所上升。但是，再看看完成率，和奖金分配方面，只有2005年的销售完成率超过70％，得到奖金，其他年份由于完成率不达目标，因此，没有获得他们认为的理所当然的奖金。从微观的角度看，由于实际销售量的上升率没有超过目标量的上升率，所以，即使销售人员付出了更多的努力，卖出更多的手机，但还是没有得到该得到的奖金。这种情况，往往会使销售人员失去拼搏的精神，失去完成任务的力量。
6完善摩托罗拉公司绩效管理的对策
6.1绩效考核重要的是沟通
摩托罗拉公司绩效考核存在问题的内容中，笔者提到了“缺乏反馈”，而在考核中沟通也是一个重要环节。
其实，绩效管理是一个销售人员与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录销售人员的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：计划、执行、考核、反馈四个部分，这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发销售人员的信心和斗志，也使被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。在整个绩效管理过程中，反馈就更加显得重要，只有让考核者为考核结果反馈到被考核人员知道、核对，才成功的做到整个考核管理。而在反馈的过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。
6.2清晰绩效考核的原则
根据依凡文斯其认为，绩效考核可以达到八个方面的目的：
1、为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息；
2、为销售人员的晋升、降职、调职和离职提供依据；
3、组织对销售人员的绩效考核的反馈；
4、了解销售人员和团队的培训和教育的需要；
5、对培训和销售人员职业生涯规划效果的评估；
6、为销售人员的薪酬决策提供依据；
7、对销售人员和团队作出的贡献进行评估；
8、对招聘选择和工作分配的决策进行评估。
正因为有绩效管理追求着这些目的，所以笔者认为整理好一个绩效考核，尤其整理好摩托罗拉公司对在华销售人员绩效管理这一部份，更应该遵循以下几个原则：
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