跨国企业对中国销售人员的绩效考核管理办法+现状+问题对策 第9页
并要求考核者在评价过程要严肃认真、要尽量做到公平、公正，对被考核者不能带有个人偏见和好恶。若被考核者认为考核结果有异议，容许其向更高一级领导提出申诉。
2、指标的选择、定位与确立
笔者认为以各类硬指标推动为特色的绩效考核更多体现出对销售人员的约束性而不是激励性，为了使销售人员自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作，公司可以尝试依据每个销售人员的特点制定了职业生涯规划。对于管理人员，可以鼓励他们进行内部创业，并有意思的树立了一个内部创业榜样，这样就能极大地调动起管理人员的积极性，同时，也应该让销售人员逐渐认识到通过考核可以促进自己不断成长。
3、以人为本的“五员”工作毕业论文
http://www.751com.cn真正要做到以人为本，摩托罗拉公司还应该做好“五员”工作，服务于广大销售人员。绩效管理工作应当以人为本，在绩效管理体系的设计试行、运作的过程中，与销售人员以及相关部门的人员充分沟通，听取他们的反馈意见和合理化建议，从而尽可能的排除各种漏洞，使绩效管理体系本身具有很强的激励作用和约束力。同时绩效管理应扮演好“协调员”、“记录员”、“公正员”、“分析员”、“辅导员”五种角色。对销售人员工作中的矛盾要及时与各方面协调，及时掌握销售人员的工作状况，记录工作中取得的各种成绩，公平、公正地展开绩效管理工作，对出现的问题和难题充分调研和分析，为决策层、执行层提供信息支持，加强必要的培训和帮助，培养销售人员的销售能力，帮助销售人员高效率地完成工作。
另一方面，笔者曾经在摩托罗拉公司的宣传刊物上看到摩托罗拉公司全球销售总监，在访问中谈到公司的绩效管理系统时，他提出了要设定管理的人性化，以人为本的薪酬计划。这问题落在管理中国地区的销售人员上，又应该要怎么做，应该怎么解决呢？针对这个问题，笔者也想出了一些方法。
1、帮助销售人员明确工作目标
当代管理大师肯•布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，销售人员其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为销售人员做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给销售人员。” 因此，笔者觉得在摩托罗拉公司内部，作为针对销售人员，更应该要注意这个问题，甚至要想出比比肯•布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性的方法。肯•布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向销售人员清晰地表达他对销售人员的工作期望。而笔者想出的新方法则认为，不但要对每一个销售人员的工作目标、更要对销售人员的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，销售人员才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且在这个目标确定的过程中，终端的销售人员才是主动角色，而经理则应该从旁引导。笔者更加认为，销售主管人员，甚至销售经理，每年至少要和销售人员完成两次高质量的交谈，一方面要对销售人员的业务表现进行评估，另一方面还要帮助销售人员认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。这样，销售人员可以清晰地感觉到，摩托罗拉公司是希望销售人员获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助销售人员达到这个目标。这就为整个销售人员体系打下了良好的基础。
2、薪酬参数保持业内竞争力
优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在业内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果业内A层次的销售人员获得的平均薪酬是5000元，而摩托罗拉公司付给企业内A层次销售人员的薪酬只有3000元，这就很容易造成销售人员流失，这样的薪酬体系是没有业内竞争力的。 然而这里又存在一个问题 ，如果企业销售人员的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。如何解决这一矛盾呢？笔者认为摩托罗拉公司应该有一个确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本的方法，那就是在摩托罗拉公司的薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率，计算公式为：摩托罗拉公司销售人员的平均薪酬水平/行业同层次销售人员的平均薪酬水平。例如：当薪酬比较率大于1，意味着摩托罗拉公司销售人员的平均薪酬水平超过了行业同层次销售人员的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。为了让薪酬比较基数——行业同层次销售人员的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，摩托罗拉公司每年都应该拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的销售人员薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1-1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
3、重酬精英销售人员
巴雷特法则又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80% 的利润，或20%的销售人员创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要销售人员管理的产生。其实，摩托罗拉公司是重要销售人员管理理论的推崇者，所以可以在摩托罗拉公司的薪酬内容中加入一个薪酬比较率明显地随级别升高而递增的方法，主要内容为在3-5级销售人员中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级销售人员中，其薪酬比较率为1.11；到了7级本文来自辣'文~论^文;网销售人员，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英销售人员，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要销售人员。这还使得摩托罗拉公司的薪酬体系多了一个特征，级别越高的销售人员，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，这使摩托罗拉公司的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，也是至关重要的。而在不同层次的薪酬结构上，还可以建议摩托罗拉公司根据重要销售人员管理原则做出相应的规划，在薪酬结构上设定三个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。前两点保证了摩托罗拉公司的薪酬体系在稳定性方面会随着销售人员等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层销售人员的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层销售人员对企业作出更大贡献。因为高层销售人员的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般销售人员的。重要销售人员管理理论在摩托罗拉公司薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层销售人员有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次销售人员开拓
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