民营企业员工流失的原因及如何降低员工流失率 第4页
员工民营企业内工作感觉前途迷茫。员工应聘带民营企业工作，最初的动机是为了获得较高的薪金，但工作稳定后就会考虑个人的发展机会和前途问题，这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定得岗位上工作，也少有机会从低到高逐步上升，个人发展机会极少。如果员工发现有更能施展其才华，符合其职业生涯发展过程的岗位，他就会重新选择适合自己的工作。
民营企业工作管理混乱，员工难而适应。企业工作管理混乱，缺乏基本的工作管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于老板每次的要求都不一样，没有明确的工作标准，员工即使努力工作也未必获得认可。企业没有一套合理规范的工作管理制度，员工无法适应这里的工作，员工在这里工作怎么会有安全感。
2.3薪酬管理体系存在误区
我国民营企业在薪酬管理方面存在的误区，主要反映在四个方面：
1、薪酬体系不规范、透明性差。薪酬体系不规范、透明性差是指没有形成明确的、规范的、为成员所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。比如业原文请找腾讯752018766辣,文|论~文/网
http://www.751com.cn 业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。表面上看这种说法似乎很合理，但从实际的业务流程来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通协调，确保规范接单、及时下传递单、争取按期出货。而足以影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层、生产部、财务部身上，因此用订单利润来衡量业务员的业绩是不合理的。但需要指出的，这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没有对业务提成方法进行清晰的表达和沟通，导致业务员的理解出现偏差。
2、薪酬内部一致性欠缺。在一些民营企业中，还没有形成明确的工资等级，有的只是大家所熟悉的工资差别，而产生这种工资差别的依据主要是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断，而未能科学地确定各职位的相对作用，从而使不同岗位上的任职者所得基本工资之间无法形成合理的差别，这导致薪酬的内部一致性欠缺。
3、薪酬没有真正与绩效挂钩。不少民营企业年终奖金的发放极不规范，年终奖的发放没有经过任何考核，年终奖的多少基本还是企业主的主观判断和心情，缺乏客观依据，违背了薪酬激励中的多劳多得的原理。
4、福利体系不完善。一个完整的福利体系应该包括法定福利和公司福利，法定福利考虑员工的安全感，公司福利则考虑员工的归属感。现在的民营企业的情况是，一些民营企业仅有法定福利中的一项――养老保险，甚至一项也没有，更部用谈公司福利，致使员工的安全感不强，更谈不上归属感，导致员工产生短期打工的心理。
由于薪酬制度存在诸多的不合理，使民营企业的薪酬资源与薪酬管理已经丧失优势。在民营企业成长初期虽然有资源和规模的局限性，与国有大中企业相比，往往能通过较高的薪水来吸引和留住员工，而且民营企业的薪酬制度制度很灵活，可以随员工需要和企业效益的变化而调整薪酬，这在资源有限的情况下，可以最大限度地调动员工的积极性。但随着经济的发展，大企业提供更具优势的全面薪酬制度。单纯的工资加奖金已经无法跟养老保险、医疗保险、住房公积等等全面的薪酬制度相比，民营企业的薪酬已经失去了以往的诱人光芒。在618家样本企业中，仅有171家企业员工的平均工资高于当地的平均工资，占27.66％；持平的有377家，占61％；还有70家企业低于当地平均工资水平。关于企业平均工资高于当地平均水平的原因，有45.2％的企业认为是企业效益好，27.4％的企业认为是更好地调动员工的积极性，10.3％的企业是遵循人力资本定价原则认为是员工的素质高（见表2.3）[12]。
民营企业员工报酬高低仅仅是影响其对人才吸引力的一个方面，真正对民营企业的发展影响深远的是如何从制度设计上保证核心员工拥有企业发展带来的收益权，增加其对企业的归属感，为员工提供更全面的福利，确保员工的安全感，能全面投入公司的工作中。即真正从观念何制度安排上承认人力资本的产权特性，承认人力资本有参与剩余分配的权利，否则简单的薪酬制度很难有长久的活力。没有全面而综合的薪酬制度是短期的安排，不利于为企业建立一支长期和稳定的核心员工队伍。
表2.3 企业工资高于当地平均水平的原因
原因 员工平均素质高 企业效益好 工作要求高 更好地调动员工积极性 其他 合计
样本数 27 119 29 72 16 263
比重（％） 10.3 45.2 11.0 27.4 6.1 100
2.4激励机制不够灵活有效
根据《广东民营企业经济发展研究》，对618家民营企业的激励措施调查问卷，从表2.4可以看出，不论对那一类员工，民营企业最常用的激励方式都是年终奖金，其次就是提升职务、表扬和组织旅行，以及主要针对销售人员的销售提成奖励。民营企业对于进来兴起的股权激励方式运用较少，这既与民营企业的产权结构安排相符，也与大多数民营企业没有建设现代企业制度，缺乏科学的治理结构，不重视人力资本参与企业的剩余分配有关[12]。民营企业在发展初期，以上激励方式与大企业相比更具有较强的吸引力，因此在其发展初期吸引大批的优秀人才加盟企业，为其发展提供初始的人力资本支持。
在企业进一步发展以后，由于民营企业特有的产权结构并未改变，对人力资本的重要作用认识不足，加之绩效考评制度不完善以及绩效考评与激励机制相关性低，传统的激励手段使得民营企业难以和员工尤其使被称为外部人的职业经理人建立起利益共同体。由于只有极少数企业实行员工持股或利润分享的激励制度安排，使得民营企业很难吸引和留住优秀的职业经理人和专业技术人员，也很难使这部分核心员工的特殊人力资本的作用得到充分发挥，从而导致民营企业始终存在较高的员工流动率，这显然不利于企业建立持久的竞争优势。
在没有合适的激励机制下，大多民营企业主仅仅给予员工物质上的激励。早在20世纪早期就有心理学家指出，员工不仅是经济人，还是社会人，有精神方面的需求，甚至在某些情况下精神更比物质重要，从根本上说，精神激励是一种内在的、本质性的激励，物质激励仅仅是防止员工抱怨产生的“保健因素”。但在大多数家族企业中，企业与员工之间基本上是一个雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的原理理解得什么简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱得“机器”，不仅缺乏长期、有效得激励机制，激励手段过于简单，主要就是物资刺激形式，干得好就加薪，做不好就扣钱。在此情况下，员工的精神需要得不到满足，物质激励效果有限，长期下来员工积极性下降，产生转换工作环境的想法。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页
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