民营企业员工流失的原因及如何降低员工流失率 第6页
3 分析民营企业造成员工流失的原因
3.1规章制度意思薄弱
首先，有些民营企业不重视劳动关系管理，缺少合法有效的规章制度，劳动关系管理缺乏规范性，不少企业劳动人事部门都是在劳动者试用期满后才要求各部门对试用劳动者进行评测，或者劳动合同期满后若干天后才要求与劳动者终止劳动关系，或者在劳动者违反企业规章制度时不按规定程序处理并保存相关证据。
其次，有些民营企业虽然存在一定的规章制度，但规章制度的内容不合法，或者待字闺中、未向劳动者公示，或者企业管理闭门造车、制定规章制度时不征求劳动者的民主意见。在发生劳动争议时，企业规章制度的有效性、合法性遭到劳动者或是劳动争议裁决机构的质疑甚至被否定，结果企业根据规章制度得出的处理结果丧失了必要的法律和事实依据，陷入被动局面。
再次，有些民营企业虽然具备较为完善合法的劳动规章制度，但在实践中却不按规章制度行事，按企业领导意旨行事，或者处理劳动关系时偷工减料，节约必要的处理手续，企业的规章制度成了装饰和摆设。处理劳动关系时，没问题的变成了有问题，小问题的变成了大问题，给企业劳动不必要的损失和麻烦。
最后，由于地方性差异，法律规章制度的落实的力度不够，一般工人的知识水平有限，对自身的权利和义务模糊不清，只要自己觉得这份工作好，待遇还可以就去做，根本不考虑与企业的劳动关系是否规范。在这样的情况下，企业主要解雇员工、员工要自行迟退的约束性不大。由于被解雇和自行迟退的无约束性，导致员工流动一直偏高。
3.2家族式经营的影响
在中国，随着民营经济的发展，家族企业的数量近年来一直呈现级数增长的态势。新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望。而在同属中华文化圈的国家及地区里，家族企业一直占据着举足轻重的地位。华人资本界著名的永诚实业集团董事长刘孟奇说，在华人企业里，即使是跨国大公司，也一直以家族制为主导。从某种意义上说，家族企业是比较适合中国独特的社会文化传统。
可是在传统观念下，家国天下，就是说，“家”重于“国”、更重于“天下”。这样的解释可能片面，但它从一个侧面反映了中国人的“小我”心理，反映了中国“家文化”的传统意识。作为以农耕为主的文明古国，中国社会的稳定，一直是依靠家国一体的宗法制度来文持的。根深蒂固的家族观念已经成为一种民族意识。家族观念在人们的头脑中浓烈、深厚。因此，特定的中华民族注重家庭的文化积淀将在相当程度上、相当长的时间内影响中国现实的企业组织形式的选择。
一方面，血缘的纽带保证了家族企业中家族成员相对统一的利害关系；而另一方面，中国职业经理人制度的不健全，让中国民营经济的所有者不敢、不愿去重用外来人才。“用自家人，好歹‘肥水不流外人田’。”这样的思路普遍存在于大多数原文请找腾讯752018766辣,文|论~文/网
http://www.751com.cn 为近”、排斥外来人才的倾向，使民营企业吸纳人才受到严重的阻碍，无法为企业提高其所需要的人力资源。而文系企业发展的是个人之间的情感和信任而不是商业的利益关系，虽然这种人力资源管理在民营企业初期发展保证了企业的人力资源的供给，避免了由于人员的频繁流失给企业带来的损失，但是在民营企业发展到一定规模时，这种人力资源管理制度和选人用人的机制就会给企业进一步发展带来阻碍。企业中以家族和血缘管理为纽带的“内部人”与从外部聘用的职业经理等“外部人”之间的权益冲突，使得“内部人”觉得自己得权益受到威胁，无形地开始排斥和压制“外部人”，使得本来就缺乏得人才不断减少。极其不利于提高企业人力资本的效率。以及这样的体制对外部人职务晋升带来极大的阻碍，从而很难对企业产生忠诚感和向心力，进来的人才根本做不长。进来难、走得快，这是民营企业的人才流动率一直居高不下的主要原因。企业的外来人员就算进了企业，但也无法融入企业的内部核心集团而逐渐丧失对企业的认同感，最终导致企业的人才流失。
3.3缺乏合理的薪酬制度和薪酬理念
1、没有一套合理的薪酬体系。中小民营企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个：第一个是企业主意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视；第二个原因可能是企业自身能力的不足，中小民营企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，或是企业主一手包办，由于专业能力的不足，想做也做不了。没有这样一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。而且是员工的薪资标准很多是由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，没有一个明确的工资等级，随意性很大。
2、薪酬理念缺乏。薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。
3、薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为。中小民营企业的成功在于中小民营企业家的创业精神和对机会的把握。由于中小民营企业创始人在中小民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。中小民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是，如果中小民营企业的老板识别人才的能力不足，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页
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