家族企业企业文化建设论文+企业文化案例 第5页
3 家族企业文化的案例研究
3.1用人理念文化的案例分析
3.1.1 日本西武集团
日本社会对企业创业者、创业者家族有着一种特殊的感情，忠实于创业者或者是他们的家族成员，是对企业忠诚的一个最基本的表现。
西武集团集不动产开发、轻轨、百货店、美术馆为一体，是日本最著名的大企业集团之一。堤义明在1964年从父亲堤康次郎那里继承了西武集团后，几十年来一直君临集团之上，是日本最有钱、最傲慢的一人。2005年3月初，堤义明因违反证券交易法，被东京地方检察厅特别调查部逮捕。
堤康次郎不仅是个商人，还担任过日本众议院议长，在日本政治界里也算是个头面人物。堤康次郎在经济上有一个理念，就是要保持“堤氏家族永久原文请找腾讯752018766辣.文"论'文.网
http://www.751com.cn 了堤义明掌事以后，事无巨细，一概由刚愎自用的义明亲自处理，这埋下了日后他被捕的祸根。集团里各个企业不是没有总经理，但在堤义明看来，西武铁路的小柳皓正总经理、国土公司总经理大野俊幸都算不上大掌柜，集团内也没有这么称呼他们。大事小事一概由堤义明决断，就是堤义明的同班同学，原西武铁路总经理户田博之、王子饭店总经理山口弘毅，虽是同学，也未能和义明平起平坐。没有大掌柜管具体业务，受到过“良好”训练的堤义明日理万机，以先知先明的经营感觉指挥起巨大无比的西武集团来，周围集结了唯命是从的“马屁精”，堤义明违法乱纪，事态败露的日子总是会到来的[10]。
堤义明认为自己受到过良好教育，而且一点也不缺钱。但他为什么最后成为孤家寡人，以70多岁的高龄去蹲监狱? 案例中，堤康次郎不仅是成功的商人，而且是政治界的头面人物，但以一种很典型的家族企业的方式把公司传给自己的儿子，堤义明缺乏丰富的经验、扎实的业务知识、谦卑好学的态度等等，更远不具备堤康次郎这样的商人所具备的那些管理素质，所以最终导致自己悲惨的下场。
第一，是世袭老总通常会缺少领导魅力。一般来说，企业第一代人创业时需要有领导的魅力，有超越常人的胆识，但到了需要守财的第二代以后，他们从小就备受伺候，没有白手起家的打拼磨炼，所以缺少领袖魅力，只有靠刚愎自用来显示他的领导权威。这是企业家精神的不可传承性所造成的[11]。企业家的另一个特点是，他们的精神、素质和才能往往是不可传承的。
第二，就是堤义明缺少管理人才的经验。他直接从上一辈的成果接手，缺少个体奋斗、管理经验,这使他容易以个人为中心,形成对他人不尊重、不放心的习惯,所以在经营过程中总是事无巨细事必躬亲。这种状况使一些家族企业笼罩在浓厚的唯老板意志是尊的企业文化氛围中,个人英雄主义倾向严重。在这种文化氛围中,老板就是企业的绝对意志,没有人能对他的决定产生影响。以上就是“堤义明最后成为孤家寡人，以70多岁的高龄去蹲监狱”的原因。
3.1.2 杜邦公司
杜邦可谓百年企业，长期以来一直被公认为杰出的家族企业的杜邦公司，由家族控制和管理的时间长达170年。公司于1802年创立，皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持着对公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理着公司。直到20世纪30年代，公司董事会中高层经理的人数才开始超过杜邦家族成员，到了70年代公司正式由专业管理层接管，成为经理式企业。杜邦公司的200年持续发展，是与杜邦家族不断进行企业制度创新分不开的。为了公司的发展，他们识势变革，吸收了现代公众公司中相适配的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。杜邦公司通过家族权威者的训导，要求所有家族成员必须都能共同遵守某些规则。其中一条规则是，除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的管理层。杜邦公司对其家族中的男性成员给予一进入公司管理层的起步工作“特权”，在其工作5年后由4—5位家族长者对其表现做出评价，对于在10年后难以成长为高级管理人员的，就会劝其退出公司管理层。坚持这一制度的结果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利润的较大份额，但基本上不参与重要的经营决策和管理。尽管由于皮埃尔坚持如上制度曾一度引发过激烈的家族斗争，但正是这种制度的忠实执行和不断完善，才保证了杜邦公司能够吸引更多的人才，奠定了企业长期发展的基础。如今杜邦家族成员中大部分也都成为优秀的经理人员，但只有五、辣人列席公司的董事会，一人进入高层管理[17]。
本人就此案例认为，杜邦公司的成功之处在以下几点：
第一，按实际出发，制定灵活的管理制度。首先，杜邦公司并未因为是家族企业而对家族成员优惠、有特权，而是采用公平的原则，“除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的管理层”，家族及非家族成员同等对待，一视同仁。其次，采取灵活的方式，延续家族企业的发展。“对其家族中的男性成员给予一进入公司管理层的起步工作‘特权’，在其工作5年后由4—5位家族长者对其表现做出评价，对于在10年后难以成长为高级管理人员的，就会劝其退出公司管理层”，既为家组成员提供了机会，又确保公司顺利发展，一举两得。
第二，杜邦公司已经形成了自己独有的企业文化，不断创新，吸收现代公众公司中相适配的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合，做到管理的科学化与规范化。以上两点是杜邦公司的成功的关键。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] 下一页
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