海尔人力资源开发战略优点与问题分析及对策+人力资源文献综述 第4页
2 海尔人力资源开发战略背景及内容
2.1海尔人力资源开发目标
在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。这种目标被归纳为“国际化的企业，国际化的人”。
2.2 源头论
过去在计划经济下有一种观念叫“大河有水小河满”。这种观念在市场经济下助长了员工吃大锅饭的思想，员工普遍认为企业就是一条大河，取之不尽，用之不竭，所以会产生一种依赖，压抑了员工的积极性。
海尔集团结合自身的实际情况将这种观念进行了创新，认为企业还是大河，员工不是小河了，而是大河的源头，源头喷涌大河就有水，源头的活力是企业的活力之源。如果员工对企业有忠诚度和责任心，员工的积极性就会像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出来或抽出来，和别的企业相比这条大河的水就会特别多，就有竞争力；小河是用户与市场，哪条大原文请找腾讯752018766辣,文-论'文.网
http://www.751com.cn 然愿意购买企业的产品，涓涓细流必然汇入大河，企业因此而日益壮大，员工必然会从不断壮大的企业中获取新的动力。因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性，要把他们的积极性充分调动起来，企业这条河才能保证永不枯竭。
怎样才能使员工的活力像喷泉涌出呢？张瑞敏强调，“源头活水”靠的是机制。而建立有效的机制首先是观念问题，其次是方法问题。解决观念问题必须确立“每个人都有一个市场，每个人都是一个市场”的观念。企业外部是市场经济，内部也必须是市场经济才能使企业保持活力。树立这种观念，每一个员工将成为一个责任与权利的统一体，你不再仅仅是对上级负责，而是要对市场负责。你的用户、市场监督制约着你，同时制约着别人。只有确立了这种观念，才能建立起让员工的积极性如源头喷涌的机制。
海尔创业以来形成了一种精神：一种是十几年如一日，对企业兢兢业业，努力拼搏，并且经受住了时间的考验，经受住了企业发展给自己带来的压力，既保持了拼搏精神，又保持住了高效率；第二种是不强调客观困难，而是靠主观努力达到企业要达到的目标；第三种精神是自我约束，独当一面，其中自我约束是思想标准，独当一面是业务能力。海尔人正是凭借着三种精神，为海尔这条大河的涓涌默默的做着一个个“源头”。
2.3 斜坡球体人才发展论
海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。
2.4 变相马为赛马
“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] 下一页
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