海尔人力资源开发战略优点与问题分析及对策+人力资源文献综述 第6页
为了集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必定的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗；反之，部门经理就等于不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核并划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
2、实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔的技能培训主要是通过案例、在现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事例），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停工集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的操作、技能和观念，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。成果加以提炼后，在《海尔人》上进行公开发表、讨论，以便形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高自身的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
至于管理人员，则不仅要通过剖析日常工作中发生的鲜活案例对下属进行培训，而且要利用每月8日的中层干部例会、每周辣的培训会、专业例会等各种形式开展自身的培训。会上提出一段时间内工作中出现的问题，大家认真分析问题产生的原因，提出合理的解决办法，最后将经验形成文档。这样的案例讨论，不仅使每个中层干部解决问题的能力得到提高，也有效地避免了类似问题的再度产生。海尔工作总结例会不同于一般意义的例会，是绩效考评的组成部分。
3、个人生涯培训
上至集团高层，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是针对管理人员的，一种原文请找腾讯752018766辣,文-论'文.网
http://www.751com.cn ，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
为充分实施全员培训工作，海尔建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，集团设立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时，建立了内部的培训管理员网络，以市场链SST流程建立起索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性与能动性。
在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧国际工商学院、清华大学、北京大学、中国科技大学等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业的近百名专家教授构建了外部培训网，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训。
海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。
2.10 海尔人力资源开发的市场机制
2.10.1 市场链
海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。
市场链是从外部客户获得订单开始, 通过订单的利益驱动, 把完成客户订单的目标, 根据业务流程顺序分解成一系列内部流程的“订单”, 通过内部“订单”的履行达到完成终端客户的订单目标, 流程之间以订单为驱动力, 形成市场契约关系。“市场链”把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位, 使每一个流程都有自己的直接“顾客”, 每一个流程都与“市场”零距离。由于每个业务流程只有其成果得到下个流程的认可, 它的劳动价值、报酬才得到实现, 所以市场链, 也叫“两索一跳”, 即依据索酬、索赔、跳闸(SST )。索酬(S) 就是通过建立市场链, 从市场中取得报酬, 每个工序、每个人的收入来自于自己的市场; 索赔(S) 体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序互为吻合的关系, 如果服务的不好, 不能履约, 就要被对方索取赔偿; 跳闸(T ) 就是发挥闸口的作用, 如果既不索酬也不索赔, 利益相关的第三方就会自动“跳闸”, 警示、制约并解问题, 从而“闸”出问题来。
海尔推行以市场链为核心的业务流程再造后, 实行全员市场工资制, 其特点是员工收入的多少完全取决于用户的满意程度, 是索酬数额与被索赔数额的代数和。它完全是一种动态的工资形式, 不是传统意义上的按劳分配方式, 也不是一种按资分配的方式, 而是一种按结果分配的市场工资。这种结果分配就是员工劳动的质量被用户认可, 劳动的数量才有意义, 最后由市场来支付员工的工资收入, 即是一种以用户满意为标准的价值分配方式。员工每天的收入完全取决于用户的满意度, 取决于自己的经营效果, 所以这种收入市场化的价值分配方式反过来牵引着员工尽心尽力满足顾客的要求, 使所有员工凝聚在如何更好更快地满足顾客的要求上。
市场链中, 报酬直接取决于实现的经营损益, 这种报酬制度的安排将企业利益和个人经济利益紧密联在了一起, 极大地激发了员工的积极性、主动性和创造性。作为企业的一员, 完成企业的经营目标和增值额, 并实现了个人财富最大化, 能够极大地满足员工的责任感和成就感, 体现出用户满意度作为价值目标的激励效果。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] 下一页
海尔人力资源开发战略优点与问题分析及对策+人力资源文献综述 第6页下载如图片无法显示或论文不完整，请联系qq752018766
