企业绩效管理论文+提纲摘要+管理对策 第4页
3 中东达汽车公司绩效管理问题分析
从上述的分析可知道。绩效管理作为整个公司激励体制的基础和人力资源管理的关键，已受到普遍关注。越来越多的公司开始实施绩效管理，但许多公司遇到一个同样的问题，就是绩效管理的方案迟迟推行不下去，公司花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，造成员工害怕，经理反感，人力资源管理部门也伤透了脑筋。这是因为绩效管理常常会不自觉地陷入误区，导致设计出来的绩效管理体系存在着诸多不足。如果事先能够明确绩效管理可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。中东达汽车公司作为一个中小型的公司同样存在绩效管理上的误区，以下对中东达公司所出现的问题分几个方面进行分析；
3.1 对绩效管理认识存在误区
3.1.1 把绩效考核当作绩效管理
综观中东达部门绩效管理的实践，常常可以看到，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指针的量化，绩效管理再也无其它的东西可言，似乎做了指针的量化，做了考核就是做了绩效管理[4]。
在中东达的部门绩效管理的实践中，许多管理者只是认识到了部门绩效考核的作用，认为通过部门绩效考核可以将部门的绩效水平区分开，可以依据部门绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，误认为做到这些就是做好了绩效管理。
所以，在中东达具体操作部门绩效管理时，断章取义地将部门绩效考核定义成部门绩效管理，一门心思地设计部门绩效考核表格，设计部门绩效考核指针，研究指针量化的可能性，让数字说话。不能不说，中东达的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做部门关键绩效考核指针。可是这样下去，却掉进了考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指针的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章、形式主义依旧十分明显，考核造成的部门经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题没有解决，管理者反而被考核绊住了手脚，无法前进和提升。所以中东达汽车公司的管理者和员工都应该清楚明白绩效管理和绩效考核的区别如表3.1所示。
表3.1 绩效管理与绩效考核评估的区别
绩效管理 绩效考核
从战略高度对绩效进行管理 对部门或个人的绩效进行评估
完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于评估和判断
伴随着管理活动的全过程 只出现在特定的时期
3.1.2 将绩效管理机密化
片面认为绩效管理不需要沟通与反馈机制，把绩效评价当作“机密”，考评结果不予公开，中东达加重了员工对考评的不安心理和对人原文请找腾讯752018766辣,文-论'文.网
http://www.751com.cn 问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。所以，要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解公司的绩效管理制度。
中东达的员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最易感到焦虑的群体，因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统地看待理者绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为帮助他们有效地解决问题。当然，绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。如一家为计算机客户服务的公司，其绩效考评系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价，并且与公司的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等[5]。
3.2 绩效管理实施中存在盲区
3.2.1 绩效管理与公司目标脱节
公司各部门的绩效目标不是从公司的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与公司战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为公司战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为公司战略目标的实现承担责任是关键。公司应该明白绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变公司高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。
3.2.2 绩效管理考评指标设计不明确
中东达汽车公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算一般完成和基本完成以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。
类似于中东达公司，大多数公司的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。具体方面如下：
1、公司在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。
2、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
3、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
4、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] 下一页
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