企业绩效管理论文+提纲摘要+管理对策 第5页
5、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
3.2.3 重员工技能培训，轻员工态度培训
中东达汽车公司也会根据员工绩效考评的实际情况，组织员工进行培训， 但是，中东达汽车公司只重视员工技能的培训。因为，经调查所原文请找腾讯752018766辣,文-论'文.网
http://www.751com.cn 公司绩效，降低生产成本[4]。这种观念上的误区同样会对提升中东达公司的绩效带来一定的影响。诚然，工作业绩受技能影响，技能是有效工作的基础，但技能在转化工作业绩时受员工工作态度和价值观的制约。
3.2.4 绩效考核的方法不合理
管理从最初的经验管理、科学管理，发展到今天的权变管理，已经没有一套放之四海而皆准的简单原理，小公司应当结合自己公司的实际情况选择具有适应性的考核方法，不能照搬照抄其他公司的管理模式。中东达公司由于没有专业人员而盲目采用一些公司先进的考核方法，如排序法、关键时间法、平衡记分卡等，毫不根据本公司的实际情况来生搬硬套其他公司的绩效考核方法，结果花费了大量的人力、物力，但在实际操作过程中遇到很多问题，最后不了了之，造成公司资源的浪费。
3.2.5 绩效管理的考核主观性强
一般健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但中东达汽车公司在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，例如：月晕偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”；考核者类己效应：对与己某一方面，如专业、母校、志趣、业余爱好等相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。再说绩效管理具有多因性、多文性与动态性。
1、多因性。员工绩效的优劣不取决于单一因素，而是受制于主、客观多种因素的影响。如图3.1所示，影响工作绩效的主要因素包括：激励、技能、机会及环境。激励主要指员工的工作积极性，技能是员工工作技巧与能力的水平。激励和技能虽然受多种因素影响，但是受个人影响最大，我们将起界定为属于员工自身的主观性影响因素。机会具有很强的偶然性，环境因素主要指公司面临的客观条件，它们属于影响工作绩效的客观因素，虽然只起间接作用，但是不能不注意其！
图3.1 绩效的影响因素
2、多文性。员工工作绩效表现在多种文度上，对员工绩效的分析与考评应该采用多种文度或方面进行，一般情况对销售人员的绩效管理是从工作能力、业绩情况、品行和工作态度这几个文度进行的。
3、动态性。员工的绩效是一段时间内工作情况的反映，绩效会随着时间的推移而变化，绩效较差的员工过一段时间可能会改进转好，绩效好的也可能退步变差。因此对员工绩效的分析和评估也应该保持动态，切不可以一时的印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
由上述分析可知，中东达公司绩效管理所处阶段和所存问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完整、科学的绩效管理体系。
3.2.6 公司重绩效考核功能仅限于薪酬发放上
目前中东达公司仅仅把绩效考核作为薪酬分配的唯一手段，作为发放奖金的工具，通过控制薪酬发放来激励员工。中国人力资源开发网有这样的一组调查数据显示：公司实施绩效考核的目的，被调查公司列在前三位的分别是:把薪酬与绩效结合起来(75.90%)；检查工作完成情况(55.40%)；培养员工的能力(54. 50 %)[6]。不可否认，薪酬作为一种最重要的激励手段有着无可替代的作用，但是实际中这样的做法很容易引起员工被动、抵触、甚至厌倦的情绪。在一些公司中由于绩效与工资挂钩不紧密，且工资中浮动部分固化，考核结果的应用受到了很大的限制。上述两种情况忽略了绩效考核是为了在过程中影响员工的行为从而提升绩效，实现公司的战略目标，所以公司要明白绩效考核绝对不是奖金分配的手段，绩效考核的结果与薪酬相结合，应该是绩效管理的副产品，其分配的目的在于调动员工积极性。因为如果不能把绩效与奖金联系起来的话，很有可能使得整个考核变得劳而无功，所以说它是保证绩效管理起到效果的重要手段，但不应该作为绩效管理的主要目的，应该把考核的结果运用于员工能上能下、岗位能升能降、薪酬能高能低以及员工职业培训、福利、晋升等，使员工通过绩效考核的结果，正确地认识到自己的差距和不足，从而有针对性地提升自身素质。因此考核从以分配为唯一目标向以绩效改善为主要目标的转变是必然趋势。
3.3 绩效管理缺乏反馈
3.3.1 公司上下级绩效沟通不够畅通
在中东达公司这是比较普遍的一种现象。一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。原文请找腾讯752018766辣,文-论'文.网http://www.751com.cn 考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的公司文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。公司在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] 下一页
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