企业绩效管理论文+提纲摘要+管理对策 第6页
充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多公司对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费； 另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力[7]。
3.3.2 公司内部不重视绩效考察结果
在中东达公司中绩效考核的结果出来了，但是，大家都认为绩效考核是人力资源部门的事情，与自己的部门无关。但是员工的绩效、组织的绩效关乎公司的生存，显而易见的是人力资源部门承担不了如此重大的责任，所以它不可能仅仅是人力资源部门自己的事情。绩效考核需要高层管理者的大力支持，也需要公司的各级主管、员工、人力资源部门共同去承担，只是这四者在其中扮演的角色不同。高层管理者应该是绩效考核的推动者与掌舵手，他决定了公司的绩效考核的方向与目标。人力资源部门在绩效考核实施中主要扮演考核程序的制定者、考核表格的提供者、考核理念与方法的培训师和考核技术的咨询师的角色，比如人力资源部门需要让员工明白考核跟自己的切身利益有关，需要员工积极地参与到考核的各个环节中，主动去寻求主管的帮助与支持，提高自身的能力，获得最大的绩效；也要让各级主管明白你需要对自己所管理部门及员工的绩效负责任。
同时人力资源部门要根据公司的实际情况制定明确的流程规范和简化的表格，并在考核具体实施的过程中，培训各级主管人员的确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等等。各级主管则要根据公司的发展战略与关键绩效指标，通过与高层管理者沟通分解得到各自部门的目标，并且以部门职责去响应公司的战略与关键绩效指标;并且需要辅导与支持自己部门的员工工作，帮助其进行绩效改进，因为管理者的工作是通过员工完成的，员工的绩效体现了管理者的绩效。两者的目标是一致的，只有相互促进才能获得最大利益，只有公司中的各级人员上下同心，共同努力支持绩效考核，才能够实现绩效考核的成功实施。
4 完善中东达汽车公司的绩效管理的对策
面对上述中东达汽车公司在绩效管理方面的种种问题，不管是公司的领导还是员工都非常想找出相关的解决对策，以下是笔者根据一些绩效管理成功事例中针对中东达具体问题而提出的些措施。
4.1 建立完善的绩效管理理念
4.1.1 员工绩效知识培训
首先，在全体员工中大力宣传绩效管理的理念。公司要积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念，使绩效思想深入人心，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。要着力于更新员工的观念，树立正确的绩效观，为进行绩效管理奠定雄厚的思想基础。其次，通过强化学习和培训的手段，使管理人员掌握绩效管理的知识，他们再去帮助更多乃至所有的员工去理解绩效管理，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，公司应该督促主管对本部门员工进行贯彻，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。
4.1.2 建立完善的绩效管理体系
小型公司随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，管理已成为提高公司档次、增加公司内在竞争力的必备手段。由于小公司专业管理人才的匮乏，管理咨询是解决小公司需求的一剂良药。公司可以聘请人力资源管理专家共同设计科学、客观、准确的人力资源管理体系。首先从基础性的工作分析开始，制定出规范、合理的工作说明书和工作描述，使公司的招聘、培训、晋升、考评、薪酬等工作都有章可循，进而制定出内容全面、标准适当的绩效考核体系[8]。
绩效管理是公司员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上制定绩效计划，帮助工定立绩效发展目标，然后通过过程的绩效沟通，对员工的绩效能进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，使员工和公司实现同发展。跟绩效管理相关的概念还有绩效评估、业绩管理等等，在业界普遍认为用绩效管理比较全面。依据绩效管理的理念的作用主要是在经理和员工之间形成一种绩效合作伙伴的新的经理员工关系，通过绩效目标的制定，将经理和员工的利益密地联系在一起，树立起员工的绩效即是经理的职责的理念，使经理积极主动地帮助员工发展绩效，协助员工不断提升自身管理的能力，不断地实现和超越绩效目标。
绩效管理的理念是对绩效评价的扩充和发展，它所包含的内容要比绩效评价丰富得多；完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈这四部分组成的，并形成一个回环的过程。所图4.1所示。
图4.1 绩效管理内容及回环进程
1、绩效计划。它是指在绩效周期开始时，绩效管理人员与员工一起就员工在考核期内的绩效目标、评价标准、需要提供的帮助、可能遇到的故障及对策等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。它是绩效管理的起点，是公司进行绩效管理的指南针。
2、绩效沟通。它是绩效管理人员与员工在绩效计划实施期间随时保持联系，跟踪进展情况，及时解决问题，必要时修订绩效计划。这是绩效管理体系中的核心和灵魂。
3、绩效评价。它是指确定一定的评价主体，借助一定的评价方法，对员工的工作绩效做总结性的评价。这是绩效管理体系中正式的考核阶段，也是绩效管理中最复杂而重要的阶段。
4、绩效反馈。它是指在原文请找腾讯752018766辣,文-论'文.网http://www.751com.cn 制定绩效改进计划，完善绩效管理工作。
绩效管理是一个系统过程。公司绩效考核的起点是绩效标准。绩效考核是其核心的工作，之后还需要进行反馈，绩效考核结束了并不表示绩效管理的工作全部结束了。它有标准、有过程、有结果、有反馈，缺乏任何一个环节都是不完整的：其中，绩效管理的反馈是公司最容易忽视的问题。绩效管理的反馈实际上就是绩效评价结果运用的过程，它直接作用于公司人力资源管理工作和员工笔者。绩效管理的评价结果需要用于公
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