企业绩效管理论文+提纲摘要+管理对策 第7页
司人力资源管理工作的改进：例如根据绩效管理的结果，可以确定不同岗位的工作对员工的素质要求，从而影响公司人力资源计划的制定，结果可以作为招聘和选择人才的依据、人力资源开发的依据。而且绩效管理的评价结果也可以作为员工薪酬、发展、培训的依据，公司还可以对关键的管理人员和技术人员设立“员工职业生涯培养计划”，进一步增强员工对公司的认同感[9]。
4.2 确定明确绩效管理过程
4.2.1 设定绩效计划
中东达公司没有制定详尽的绩效计划，没有规范考核人员的工作使得他们主观性太强。计划是未来的导向，是管理活动的四大职能之一。绩效计划的制定是绩效考核流程的第一步，需要确定考核的目标、标准和考核的时间表，还要确定考核者和考核方法。计划本身充满了一些不确定因素，因此，我们在执行计划时，一经发现或因计划当时太乐观、太悲观，或因日后环境的改变，而导致原计划无法执行，就必须立刻修正计划，而绝不能死抱住计划不放，以免挫伤员工的积极性。即计划要预测变化，而不是赶不上变化。
任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标。从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人的主要工作职责来定。目标内容必须包括创新性、解决问题性、例行性和个人发展性等四类目标；同时，必须了解过去、现在和未来的挑战与机会。一般来说，完整的年度绩效目标，通常应具备下列特色：数量大概介于五至十个之间；与公司的成功有关；是未来导向及成果导向型的；是可衡量的；必须具有挑战性，同时具有可完成性；要有具体的行动方案。绩效目标应当尽量的量化，以数据来说话。中东达公司A先生的绩效目标就可设定为诸如“本部门的卖出量由20台增加到35台”这样的量化指标，而不仅仅是“较为明显的增加本部门的产出量”。不能量化的绩效目标尽量细化，如B女士的绩效目标就应是“有效实施员工培训计划，科学的工作分析，等”，而不是笼统的设为“改进人力资源部的工作”。
在绩效计划制定过程中还应做的一件事就是让绩效考核深入民心，使得所有人接受。公司内一切人员都地对绩效考核高度重视，沟通是解决此问题的钥匙。通过有效的沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实施，并有效的防止相关问题的产生。
4.2.2 确定评价绩效目标达成的标准
绩效评价指标体系设计应遵循简单实用、明确有效、绩效关联的原则。为了确立科学有效的考核体系，绩效考核的主管人员必须深入一线，开展有效的工作职务分析，在明确岗位的工作目标、职责、权权力和条件的基础上再进一步确定绩效评价指标。不同的岗位、不同的职责要求，评价指标理所当然不同。因此，公司应采用调查、访谈等多种形式，加强主管和员工之间的沟通，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从意识上进入状态，主动接受绩效考核。
员工参与目标和标准的制定过程，一方面会有良好的心理感受，认为标准是自己定的，从而将标准转化为自己的奋斗目标；另一方面，员工在目标制定过程中，可以认真研究目标实现的可能性和可能障碍，从而增强目标实现的可能性。绩效评估指标的设置科学，是指绩效指标应该遵循原则，也就是指标应该明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整[10]。
制定绩效计划目标应明确绩效目标的制定是整个绩效管理工作的重要基础，同时也是绩效管理循环的开始。在这个阶段，部门领导和员工一起，就员工在一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解公司的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。在绩效目标计划的制定过程中。首先，公司的最高管理层，要确定整个公司的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责，明确帮助公司达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。目标确定过程依此传递和分解下去直到公司中所有员工都能够确定帮助公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对公司员工的个人绩效评价的标准。其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70％到80％以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。
4.2.3 对员工进行绩效辅导
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。在绩效辅导原文请找腾讯752018766辣,文-论'文.网
http://www.751com.cn 工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正提供帮助，辅导员工达成绩效目标。为了保证绩效考核的正确性，上级主管必须注重收集员工绩效的相关数据，常见的做法包括：考勤记录法、生产记录法、定期抽查法、项目评定法、关键事件记录法、减分搜查法等。值得一提的是数据收集和记录绝不是为了秋后算账。上级主管在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，应当及时向员工指出，并且帮助员工及时改正。
4.2.4 恰当的绩效考核方法
制定了考核内容、标准后，还要应用考核方法来评价员工的表现。考核方法很多，常见的有：等级评定法、强制分布法、排序法、关键事件法、平衡记分卡、360绩效反馈等。像中东达小公司应根据自身情况选择一些改良的评价方法。比如，传统的360绩效反馈是一种全方位的评价方式，让管理人员、同事、客户、供应商及被评价员工自己填写有关问卷调查表。
360绩效反馈克服了传统评价的单向性，更能客观反映被考核者的绩效、品质及其他。针对小公司员工之间比较熟悉，沟通顺畅的特点，我们可以采取一种360的绩效反馈。所谓360绩效反馈是指由管理者、同事和自我评价相结合进行多层次、多文度的评价，综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的结果[11]。从而避免了由单一的上级评价过于主观，由外部评价又过于困难的弊端。
1、自评。由于绩效考核的周期比较长，上级或者同事对被考核者最近的行为印象比较深．会受近因效应影响。被考核者在正式的上级评价和同事评价之前对自己的工作进行回顾，写出自己的工作总结，一方面可以使上级或者同事对被考核者的整个工作有一个大致了解，提高考评的准确性；另一方面也可以提高被考核者的自我管理能力。
2、同事评价。小公司员工之问比较熟悉，同事评价法比较有效。如果同事参与评价，员工在工作中会注重与同事的合作，而不是只关注自己的业绩。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] 下一页
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