员工培训体系论文+培训现状问题及对策 第10页
最后，职业管理系统成员要将能够测量的企业结果有机联系在一起。为了可以将员工的能力和组织的目标结合在一起，要根据小组和组织所作出贡献的大小对其结果进行测量。
5.1.3 建立企业内部知识传承机制
企业进行培训的首要目的是文持并发展员工的工作能力，以满足企业经营的需要。在知识管理越来越重要的今天，企业培训的功能得以扩展与丰富，有些企业将培训作为吸引人才的手段，也有些企业将培训作为留住人才的重要因素。培训已经具备了吸引、开发、留人等功能。从长远的角度来看，如果企业能够将培训工作与知识管理结合起来，那么培训至少还应该拥有内部知识传承功能。
企业员工尤其是核心人员，他们在学习和工作中积累了丰富的知识经验，这些是他们作为职业个体所拥有的宝贵资源，也是他们工作价值的体现。随着员工能力和价值的不断提高，企业中的一些优秀人员会选择离开公司，开始新的职业生涯，这是无可厚非的。但是企业如果能够建立起内部知识传承机制，在日常工作中逐步地将其能力转移到其他员工身上，那么在优秀人才离开公司时，就会将损失减化到最少。
建立企业内部知识传承机制，形成一种制度文化，促使所有的人员都乐意分享自己的知识经验，既分享经验，又锻炼自己。要做到这一点，公司必须规范员工的权利义务，协助员工进行知识经验的归纳总结，帮助员工提高分享技巧能力，并在制度上确定分享的周期、方式、以及晋升的条件，从各种渠道激励员工不断地学习成长，进行知识分享的欲望，从而达到保留企业智力资本的目的。
通过企业内部知识传承机制，还可以塑造出一支优秀的企业内部讲师队伍。从知识分享中发现企业的人才，为企业的培训增添活力。因此，建立企业内部知识传承机制，塑造良好的学习氛围，使企业达到“人走了，知识留下”的目的，这是一个企业培训体系充满活力的象征。
5.2 增加工作应激处理的课程培训
人们对外界环境的心理反应会使人们产生体力的消耗，最终表现为各种生理状态变化，如高血压、头痛、溃疡以及其他健康问题。这种在环境条件影响下产生的心理和生理反应的综合状态，被称为应激。随着市场经济条件下竞争的日益激烈，随着人们生活和工作节奏的日益加快，企业管理人员和职工越来越感受到生活和工作压力增大，从而产生了应激状态，如何从生理、心理和行为方面采取适当的对策消除或减轻应激状态，以成为人们普遍关注的问题。下面主要从组织因素方面提出防止和减轻应激的对策[3]。
5.2.1 创造支持性的组织气氛
像新沙港务有限公司这样的大型组织，层次结构比较多，因而形成一种缺乏灵活性、不关心人的组织气氛，这可能是导致管理人员和职工严重工作应激的原因之一。采取的对策是应该建立较分散、较灵活的组织结构，给予中下层管理人员和职工更多参与决策的机会，使纵向和横向的信息沟通更为通畅。从而防止或减轻管理人员和职工的工作应激。
5.2.2 工作设计的丰富化
工作丰富化的设计主要是为克服工作的单调性，使人摆脱工作厌烦感所采取的措施。工作的单调和由此引起的厌烦也是工作应激产生的根源之一，可以通过改善工作内容（如，负更大的责任、提供成长和发展的机会等）使工作丰富化，也可以通过改进核心的工作特征（如技能的多样化、任务的意义、工作的自主性等）使工作丰富化。这种工作设计的丰富化可以克服在单调乏味工作中产生的应激状态。
5.2.3 减少角色冲突和明确组织角色
角色冲突和角色模糊是造成工作应激的重要原因之一，因此，从组织的角度来看，应为管理人员和职工设置明确的、特定的=具有挑战性的工作目标，并且为了目标完成的程度提供及时的信息反馈。明确的目标不仅对管理人员和职工具有激励作用，而且可以使他们清楚了解组织的期望、消除角色冲突，从而降低工作应激的水平。同样地，及时提供目标完成的反馈信息，也会使管理人员和职工更清楚地了解自己的实际工作绩效，而且也有助于减少角色冲突、减轻工作应激。
5.2.4 规划职工的职业发展道路并提供咨询
从传统角度看，组织往往只对于成员过去的职业经历感兴趣，根据其过去的经历把他们安排在适当的工作岗位上。但是，对于组织成员个人来说，他们更关心自己在组织中的发展前途；个人对由于在组织中的职业发展缺乏明确的了解，从而产生应激状态。这可以说是由于对个人前途未卜而产生的应激。因此，国外的一些大型企业纷纷拟定职业发展规划方案，为本企业职工提供咨询和指导，这也是克服职工工作应激的重要对策之一。
5.3 加强内部培训讲师的管理
在培训体系中，各部门强化培训主管储备班及资格普升培训都是发掘内部讲师的最佳场合。例如，读书会的心得发表者、研究心得发表者或单位内部训练的讲演者，如果表现特别优异，其主管或培训组织管理人员应推荐其参加“内部培训讲师进修班。” 当然，被推荐者需具备培训讲师的任职资格。如没有此资格，主管则应先推荐该员工登记为内部助理培训讲师，并给予其参加内部自办训练的磨练机会，下面大概介绍几种强化培训师训练的方法。[1]原文请找腾讯752018766辣,文'论'文.网
http://www.751com.cn5.3.1 设立内部培训师的培养课程
内部培训师的培训课程主要包括以下内容：
1、学习理论与心理，3小时
2、表达技巧，3小时
3、教学方法，3小时
4、教学与辅助教具的制作，3小时
5、教学能力的评估，3小时
6、企业培训体系及内部培训讲师制度说明，3小时
7、培训讲师的自行培育与发展，3小时
8、演练（试教），3小时
以上课程共24小时，当然这是一个简化的基础课程，不能和专业的培训讲师或师范大学培育师资相提并论。其目的主要是让企业内部培训讲师对所谓的“教学”有初步的认识，并借训练的机会，给予他们更多的观察和考核，以了解他们的适应任性。尤其是在最后的演练中，每个学员都须上台讲半小时，除相互观摩、评定外，人力资源部也应组织“评定小组”以验收学员的训练成果[1]。
5.3.2 设立课程培训讲师资格证书
1、培训讲师经进修班集训并考核及格后，在理论上已具培训讲师的资格，但事实上，培训讲师要讲一门课程仍须经过该课程的“试教”。培训讲师讲什么课程取决于培训组织管理人员的安排。培训组织管理人员在对培训讲师的专长、工作经验及兴趣意向等进行评估后，才决定要哪一个培训讲师准备试讲哪一个班的哪一门课程。
2、“试教”可采用测试的方式，即由人力资源部组织一个考评小组，请被试者上台讲一段（不必讲完整个课程）并加以评定；也可采用实教的方式，让被试者在该培训班的课程上正式，让被试者在该培训班的课程上正式讲授一次，考评小组也参与评分。试教通过后，发给被试者讲授该课程的培训讲师资格证书。
3、原则上，每个培训讲师讲授一门课程，但如果培训讲师人数不够，也可同时讲上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]
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