保险公司员工培训策略研究+培训现状+开题报告+任务书 第7页
③培训方式。从培训的方式来看，有职内培训和职外培训，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。
④培训计划。员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。
⑤培训实施。培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：
执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。
培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。
⑥培训评估。培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：
如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。
如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。
如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。
2.4 培训的模式
2.4.1 系统型模式
系统模型是在对个人或企业的培训需要和培训过程进行全面调查的基础上提出来的，具有两个典型的特征：培训被看作是一系列连贯的步骤。培训不仅是个阶段性的过程，也是一个培训循环；另一个是培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。
系统型培训模型的出现和广泛应用，是培训理论发展的一个重要里程碑。
首先，系统型培训模型使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意义，为培训者在企业内部建立规范的培训运作体系提供了工具，对企业内部的培训文化发展起到了较大的促进作用。
其次，系统型培训模型使培训者认识到培训活动是一种持续连贯的行为，而不是条块的、分散的、毫无关联的。这对于提高培原文请找腾讯752018766辣,文-论'文.网
http://www.751com.cn/ 训的效果和改变培训在企业中的地位非常重要。
再次，系统型培训模型提出了对培训需求的分析。虽然这种分析可能较多地分析个人和企业对培训的需求，对企业所赖以生存的环境需要及对企业长远目标分析的较少，但它使培训者树立了这样一种观念，即:企业内部的培训机构存在内部市场问题，并促使培训者努力成为优秀的内部市场供应商。
此外，系统型培训模型强调了对培训结果进行评估的重要性。虽然此时培训评估还只是停留在对最终效果的评估上，没有处于培训循环的核心地位，但这对完善培训者的培训职能和提高企业培训效果起到了重要的推动作用。
然而，系统型培训模型显然只解决了培训过程的实际操作问题，它并没有站在培训战略的高度说明培训职能对企业生存发展的重要性，也没有说明培训实施中相关各方之间的关系，例如：培训者、受训者、企业领导等之间的关系，最重要的是它未能突出培训职能在培养企业核心竞争能力，提高企业的应变能力方面应起到的积极作用。
2.4.2 持续发展型模式
持续发展型模型引自于英国人事管理学会的《持续性发展宣言》，这一模型为企业发展提出了一整套建议，将有助于企业资源的开发。这一模型提出了七个活动领域，都是实现企业学习和持续发展必不可少的因素：
政策：要形成文件，但其表述不应只停留于良好愿望上，要有充实的内容。
责任与角色要求：主要对象包括高层管理者、经理人员、人事经理人员、人事职能人员以及所有的学员。
培训机会及需求的辩识和确定：对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。
学习活动的参与：应通过激励和协商来达到，而不应是强迫的。
培训规划：企业要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容。
培训收益：对此应分项管理。
培训目标：目标的确定应满足企业持续发展的需要，或以此为特征。
持续型发展模型有两个突出特点：一个是它将有效培训置于更广泛的企业背景中，并探索与其他发展活动的联系；另一个是它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容。而这些活动又能加以区分，并可分别完成。
“持续发展模型”的明显缺陷在于它关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制，例如：以下“必须”一词的使用，在实际工作中要保证这些“必须”的实现是非常困难的。培训主管以及其他的高层管理人员，对企业持续发展必须有积极性、主动性。企业的高层管理集团必须重视企业持续发展的投资，就象重视研究新产品开发和设备的投资一样。
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