保险公司员工培训策略研究+培训现状+开题报告+任务书 第8页
学习型组织模式
学习型组织是指这样一种组织，该组织中的员工总是在努力不断地学习新东西，并且还将他们所学到的东西直接运用到产品或服务质量的改善方面来。改善的过程并不会在正规培训结束的时候停止。
学习型组织模型，是指运用学习型组织这一概念，提升学习、培训在组织中的地位，从而改变培训被动于企业的发展方式为主动提供企业的核心竞争能力，使整个培训模型融入新的理念和内涵，带来整个培训模型的焕然一新。这种培训模型将培训活动从生产经营的一个辅助环节提升到贯穿于组织的整个生产活动，拓展了培训的意义和作用，并成为企业经营理念的一部分，为培训战略的制定与实施提供了新境界。
美国学者彼得•圣吉是学习型组织这一概念的集大成者，在他的重要论著《第五项修炼一学习型组织的艺术与实践》中充分阐述了学习型组织的内涵与意义。彼得•圣吉认为构成了学习型组织的五项原则为：
（1）自我超越
即辨认出对个人而言什么是重要的能力。
（2）团队学习
团队学习是基于“深度会谈”是一个团体的所有成员，提出心中的假设，而真正进行一起思考的能力。
（3）心智模型
是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等。
（4）共同愿景
根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感的能力。
（5）系统思考
整理单项事物并寻求整体性结论的能力。
丹尼尔•托宾认为学习型组织最大的特点在于三个特性：接受新观念的开放性；具有鼓励并提供学习与创新机会的文化；具有整体目的与目标。另一些学者认为学习型组织的基本特性在于：学习意愿强；强烈地效力于新知识传播；敏于学习组织境外的新知识。
现在越来越多的人强调并倡导建立学习型组织，他们认为学习型组织意味着：组织中的每一个人都是学习者；组织中的每一个人彼此互相学习；通过学习促进组织的变迁；令强调学习的持续性；强调学习是一种投资而非消费。
学习型组织不仅具有理论上的创新性，更具有实践上的意义，尤其对于那些不注重培训，学习水平还较低的组织非常适用。要想充分利用人力资源，任何企业都必须在每个机会中学习，不能把学习看作是孤立的、偶然的训练或是一种嗜好，但持续的学习是所有企业具有竞争力的必经途径。
总之，学习型组织模型虽然在战略中提升了培训的地位，并为培训的发展拓宽了视野，但其操作性不强，还有待人们运用这个概念去逐步完善。
2.5 国内企业培训的误区及国外企业培训的经验
2.5.1 国内企业培训的误区
国内企业虽然己经认识到了培训的重要性，并且把培训工作作为人力资源管理的重要任务，如海尔、联想等知名企业都建立了较为完善、科学的培训体系，但大多数企业在员工培训工作中仍然存在差强人意的地方，甚至存在一些误区。
（1）培训成本能省则省
有的企业经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视了显效期较长的“培训”投资。
（2）高管人员不需培训
一些企业的最高领导人错误地认为:培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，而高层管理人员不需要培训。原文请找腾讯752018766辣,文-论'文.网
http://www.751com.cn/（3）投资培训急功近利
有的企业对培训急功近利，希望立竿见影，有的还企图通过培训解决企业人力资源的所有问题，把培训当作一剂灵丹妙药，误以为能药到病除，能立刻为企业创造绩效，缺乏高瞻远瞩的战略眼光。
（4）培训工作流于形式
有的企业培训工作流于形式，表现在对培训需求的调查和培训效果的评估方面，工作不够细致，针对性不强，没有完整的系统性。
（5）担心员工另谋高就
有的企业管理者有这样一个困惑：不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，更可怕的是跳槽到竞争对手的公司，所以培训工作显得患得患失。
2.5.2 国外企业培训的经验
国内企业如果希望把培训工作真正落到实处，为企业不断培养出优秀人才，就必须借鉴国外企业在培训工作中的先进经验。国外企业的员工培训，特别是美国企业的员工培训一直可称为世界员工培训方面的典范，是企业打造人力资本的源泉。主要体现在如下几方面：
（1）培训内容
从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的全方位培训。1999年摩托罗拉大学的培训课程科目是一本厚厚的近300页的十辣开的大书。内容涉及与本企业有关的方方面面。美国戴尔公司的培训内容则包括企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能方面的课程。而BIM公司基层经理在走上新岗位的第一年接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能;部门经理则还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。
（2）培训态度
企业从漠然视之到高度重视。有数据表明，1983年用于正式培训的支出是39.666亿美元，而在1991年已达到了63.333亿美元，年增幅达到59.26%。在美国，公司一般拿出其销售收入的1一5%或工资总额的8一10%用于培训工作。如:美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达10亿美元。一些企业还把培训作为福利奖励给表现良好的员工，即公司根据个人发展的计划安排其所需参加的培训内容，以帮助员工更好地实现自身的职业生涯发展。与此同时，美国企业也通过提供培训课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨会等多种形式来支持员工参加培训工作。这也说明企业在物质上、精神上都支持员工参加培训。
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