电梯公司发展战略+SWOT分析 第6页
选择发展战略的原因：高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能够导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本增值中直接受益。但是，发展战略也有其风险。
（3）相关多样化战略
相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似一直能为公司带来战略机会的不同经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价的能力，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将有竞争性的和有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动已获得更低的成本。
（4）非相关多样化战略
非相关多样化战略是公司增加以现有的产品或服务、技术或市场都没有直接联系的大不相同的新产品或服务。选择非相关多样化战略的原因有：
(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营。
(2)所处产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈。企业要想只求高的增长率和收益率，只有进入本场也意外的新市场，才会出现有利的局面。
（3）外部因素的多边形和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略，是企业处于求变和应变状态之中。促使非采取相关多样化战略的内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、生产能力和销售能力等，使得它有开拓新领域的能力。
2.3企业战略制定步骤
波士顿矩阵 1、 战略分析，寻找价值增长点
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三个周期分析
发现问题的能力
市场选择
（做对的事情） 2、制订企业总体战略 是问题
以变化入手
确立标杆标准
把事情做对 3、确立核心产业
4、论证战略 波特5动力模型
5、怎样形成价值竞争优势 波特价值链模型
母链——用户满意度
竞争优势
成本领先—扎实—规模技术、改革流程
差异化—求新—创新
专门业—集中优势—差异化+规模 6、竞争战略
7、市场战略（可控） 安索夫模型
4P（价格、产品、促销、渠道）
横向一体化
纵向一体化
多元化
8、组织结构 优势互补（联合、收购、合资），寻找战略合作伙伴
学习型组织的创建
团队建设
敏捷、柔性、低成本
9、人力资源战略
10、需何种领导风格
11、资源分配
（年度计划目标）
12、战略控制
企业战略在制定的过程中应按照以下的分析思路进行具体如图表2-1所示。
（1）准确外部环境分析
①认清外部环境发生的变化。
②洞察变化带来的影响。
③分清企业的机会和威胁。
（2）科学内部资源和能力盘整
①内部资源系统盘点。
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