在我国饭店，“饭店员工是饭店的主人”，这句话每个管理者都会说，但实际上，很多管理者还没有改变把员工看成是经济人的陈旧观念。
但是，对于人的正确认识是管理者为何要对下属进行激励和增加饭店凝聚力的重要前提。激励的对象是人本身及其行为。对人的认识，实质上就是要了解人们行为发生的原因，从而使管理者能够把握人们的行为指向和行为结果。
人的行为是需求引起的，行为的目的就是为了满足需求，而需求的满足，又会使人们在新的刺激下，产生新的需求，探索新的行为。如果管理者能够满足人的需求，并使人们看到满足需求的可能性，那么管理者就可以激励其行为。一旦人们的目的得不到实现，或需求没有满足，可能会采取积极行为，继续实现目的，也可能采取消极行为，放弃原有目的。这时，管理者激励工作的重点就要放在消极行为的制止上，使消极行为向积极行为方向转化。
饭店企业在达到服务的系统化、标准化、规范化，克服员工的惰性过程中，以任务为中心的传统人力资源管理模式起到了重要的作用。但这种强制性管理与现代人力资源管理目标不一致，不利于发挥员工的潜能。而完全依靠员工自主意识进行工作的管理模式与饭店企业的准军事化管理的要求不相匹配。所以，在我国的饭店管理中，要探索出适合于本国国情和行业特点的人力资源管理模式。
2.4“自我实现人”的假设和Y理论
“自我实现人”的假设是由美国心理学家马斯洛提出的。他认为，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大满足。也就是说，人们除了社会需求外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身的潜力的原文请找腾讯32,49114愿望。麦格雷格在此基础上，相对于X理论，提出了Y理论。
Y理论本质上倡导了“个性中心论”，只要人们被说服去接受工作任务，并以从事这项工作感到自豪，得到自我满足，就不需要企业的其他激励，员工就能得到自我激励、自我控制来实现企业的目标，而管理者的任务就是要把工作安排得比较富有意义、富有挑战性。
在当前国内的星级饭店中，全面按照Y理论进行饭店人力资源管理的饭店并不多见。这与饭店行业特点有密切的关系。饭店本身是一个低附加值、经验化和程序规范化强的劳动密集型服务行业，员工从事的工作的重复性很强，饭店对员工的管理常常是靠强制性的命令，员工极易产生疲劳感和厌烦感，饭店的整个人力资源效率将会逐步降低。
Y理论认为工作是人们的正常的自然需要，它不仅表现为一种生活需要，而且表现为一种精神需要，因此，在饭店中更适用于对管理人员的管理上。现在国内的许多饭店业意识到了饭店要发展，在人力资源管理中尝试以Y理论为基础的管理模式十分必要。
2.5国内外激励理论
企业激励制度的设计就是根据对人的行为方式、行为机理在什么时候能起作用及其变化等的了解，进而构建一套实现组织目标的机制，包括各种机制的建立原则、具体运作程序等的过程。而要想构建成功的激励制度，激励主体必须掌握两点：一是了解激励对象的动机，明确什么因素能激励他们工作；二是要了解激励过程是怎样运作的，动机是怎样引发的，是什么给了它方向，是什么使得它继续，以及一旦行为不当该怎样消除，这是企业激励制度设计的基础。管理学中关于激励理论的研究回答了上述两个问题。具体来讲，管理学中激励理论可分为内容理论和过程理论。前者主要研究员工的动机和需要；后者主要研究激励的过程是怎样运作的。
2.5.1 马斯洛“需求层次”
马斯洛认为，人的基本需要是分层次的，按照纵向层次分为五类，两类基本需求—生理需要和安全需要排在最底层，两类自我和社会需求—感情上的需要和尊重的需要位于中间，自我实现的需要排在最高层。当较低层次的需要得到满足之后，个人就会追求更高层次的需要。应该指出，当前最紧要的需要就是激励个人行为的最有效因素，直到得到了满足，再转向新的需要。
马斯洛假设每个人都有五个层次的需求，按其重要性一次分为：生理需求、安全需求、感情需求、尊重需求、自我实现需求。
在报酬的各个组成部分中，物质报酬主要用于满足生理需要和部分安全需要，在人的社会地位、满足感、成就感等方面也毕业论文
http://www.751com.cn/具有多种心理暗示作用，而非物质报酬则可以更多的满足社会需要和自我实现的需要。
马斯洛的理论得到了普遍认可，特别是实践中的管理者，最主要是他指出了人们的需要是演变的、动态的性质，让管理者认识到了员工多样化的需要。根据该理论，饭店人力资源工作的首要任务在于找出符合每个员工不同层次的各种需要的适当激原文请找腾讯32.49114励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，引导员工行为，实现饭店目标。而且，饭店员工的职位不同、经济状况不同、文化层次不同、性别不同决定了饭店各种人都有其与众不同的需要。
2.5.2赫茨伯格的“双因素”理论
美国心理学家弗里德里克.赫茨伯格对马斯洛的工作进一步拓展，并提出了双因素理论，或称激励—保健理论。保健因素包括：宾馆政策、行政管理、监督、工作条件、人际关系、地位、职业安定、薪金等，多数与工作环境有关。改善这些因素并不能使员工感到满意，只能消除员工的不满，因此不能激发员工的积极性。
使员工感到满意的是一些与工作本身有关的内在因素，如工作本身具有挑战性、赏识、晋升、成长、责任感等。改善这些因素能使员工满意，如果这些因素没有被改善，员工也不会感到不满意，而是感到没有满意。这类因素才是能激发员工积极性的因素，被称为激励因素。
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