2评估前的培训工作不够
凌华公司对绩效评估的理论培训工作不够重视。公司只是在实施绩效评估前，召集管理人员对绩效评估进行了说明，而其他员工只是在填表前进原文请找腾讯32,49114行了填表的说明。开展的相关绩效评估知识的培训不够，使各部门管理者在绩效评估中表现出显著的差异，他们对考核标准理解的弹性空间极大。因此，公司培训的不成功造成了绩效信息的失真，而且员工只把绩效评估看成是多余的事情，在绩效评估过程中不能主动配合。
3.4.3绩效考核指标体系不科学
凌华公司的大多数员工反映考核指标体系不科学,具体表现形式为:一，考核要素概念模糊,让人产生歧义；二，评分标准笼统，无法统一标准；三，所有员工考核内容、形式毫无区别。在绩效考核中,考核指标的选择和确定是一个重要并且难以解决的问题.造成绩效考核指标设计不科学的原因可以归结为两方面。
（1）对绩效考核的认识有误
绩效考核的根本目的是要促进工作效果和效率，改进绩效，绩效考核的根本目的是改进，关键在“绩效”上，而不是事无巨细地泛指。对一个企业来说，其根本目标是盈利，衡量企业员工对企业贡献程度的主要标准应该是该员工的工作绩效情况，概括地说主要有任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面，这才是绩效考核的真实目的。但是，注视绩效，不等于舍弃了品德、能力、态度等因素，只不过是针对不同的岗位、不同的职位，考虑的多和少的问题。
（2）缺乏工作分析环节
工作分析是指对某个特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。客观正确的工作分析能为制定考核程序及考核方法提供充分依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制，其最终结果是获得岗位说明书。它明确了工作职责权限、任职资格、工作特点、工作目标等重要因素。只有明确岗位职责才能有针对性地对企业内部各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的毕业论文
http://www.751com.cn/ 职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。由于缺乏工作分析环节，在制订考核内容和标准时，没有岗位说明书作依据。对不同职务、不同类型的人员没有采取区别对待的做法，采用了统一的表格，对每个考核要素，在分配权重时没有体现差别，也没有给出明确的评价标准，只是笼统打分。这种不体现差异的做法，将导致部分被考核者为了迎合该评价系统，采取刻意去本文来自辣.文;论^文.网表现一些东西而隐瞒一些东西的权宜之计。客观的工作分析能够明确各个部门的职责范围，同时明确部门内部各个岗位的职责，从宏观方面来说它能为公司未来发展奠定坚实的基础。
3.4.4考核主体一元化
有员工提出考核主体一元化的问题，他们认为:一，直接主管评分，信息反馈面较窄，难以保证考核结果的客观性和公正性；二，直接主管素质差别很大，使得考核结果不具有横向可比性；三，直接主管出于个人目的，难以保证考核公平性；四，直接主管各种主观偏见造成考核结果不真实。凌华公司绩效考核采取的方法是直接主管考核法，认为直接主管在日常工作中直接对下属发号施令，是最直接的观测者，最能了解下属的工作态度、工作能力和工作任务的完成程度及效率，并且按照管理权限，层层负责，即每一级员工仅仅对他的上一级主管负责，不用理会来自组织其它层面的声音。但是在考核工作中，仅仅由直接主管负责对下属评价，容易出现下列问题:
（1）考核者主观认识偏误。因为主管也是人，他与正常人毫无区别。我们知道，作为一个人，在评价任何事务时会不可避免地受到自身认识局限的左右，如果仅仅依靠一个人的评价来下结论，其公正性容易遭到被考核者的质疑。在绩效考核的过程中，经常产生的误差有：1）个人偏见误差。考核者喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考核者，都会对结果产生影响。他往往给自己喜欢(熟悉)的人较高的评价，对自己不喜欢(不熟悉)的人给予较低评价；2）近期误差。人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。考核者往往会用被考核者近一个月的表现来评判一个考核周期的表现；3）自我比较误差。考核者不自觉地将被考核者与自己进行比较，以自己作为衡量被考核者的标准；4）光环效应误差。一个人有一个显著的优点时，人们会误认为他在其它方面也有同样优点；比如被考核者工作非常积极主动，考核者可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给其较高的评价；5）趋中误差:考核者由于害怕承担责任或者对被考核者不太熟悉，倾向于将其考核结果放置在中间的位置;
（2）被考核者投机取巧因为员工日常工作中所有的事务都只向主管请示和汇报，只对他的直接主管负责，所以那些阳奉阴违的员工，在对待自己的直原文请找腾讯32491.14接主管时总是笑脸相迎，唯唯诺诺，主管布置的任何工作都满口答应，在主管面前总是十分勤恳、敬业;当主管不在场时，则收起笑脸，对待其它层级的同事则是拖、卡、压、推，心想反正你也不能给我评分。如果主管缺乏与他人的交流，会自以为下属工作态度非常好，能力也很强，接受工作任务时总是不讲任何条件，这样的下属在绩效考核时自然会得到一个相对实际状况而言更高的评价分数。
3.4.5反馈机制缺乏
考核结果的反馈方面存在的问题有：
1）有些部门主管只将考核得分告知下属员工，其他情况员工一无所知；
2) 有些主管不将真实结果告知下属员工，怕引起不必要的麻烦。绩效反馈是由直接主管将考核的最终结果及改进意见反馈给被考核者，双方进行面对面交流，最终达成绩效改进计划的过程。一个考核程序的结果是以考核结果的沟通反馈为标志的。主管应该将考核最终得分、在同类人员中的大致排序、下一个考核周期需要发扬和改进的地方等信息准确地传达给被考核者，这些信息缺一不可。对于考核结果比较理想的被考核者，主管领导担心告诉其考核结果后被考核者会产生自满情绪，就认为没有必要把最终结果告诉对方，反正被考核者绩效不错，并由此断定，被考核者明年的绩效仍将不错;对于考核结果不尽如人意的被考核者，由于被考核者知道考核主体一元化，主管领导碍于面子或者为了照顾情绪不愿或是不敢将真实结果告知被考核者，有些主管采取避而不谈的方式，有些主管则避重就轻，说一些无关痛痒的话。由于缺乏反馈，被考核者正确的行为得不到来自组织上层的肯定，不足之处也不能被主管领导指出并予以纠正，其自身往往感到十分迷惘，不知道究竟什么是正确的行为而应继续加以坚持，或者自己该如何改进才能符合组织的期望，起不到考核本身所带来的本文来自辣.文'论^文·网激励作用，而只有通过激励员工个人目标的实现，才能确保公司最终目标的完成。凌华公司绩效考核问题的存在，导致公司领导、员工和客户都看不到绩效考核给公司和自己本身带来的利益，达不到考核的目的，从而失去了考核意义，这不利于公司目标的实现。
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