挫折理论
挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影，积极努力地对待工作。挫折是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使需要和动机不能获得满足时的情绪。它是一种普遍存在的社会心理现象，任何人一生中都不可能事事一帆风顺的。这不仅是因为客观事物是纷繁复杂、不断变化的，人们对其的认识要有一个不断深化的过程，而且达到目标也要有一个积蓄力量、创造条件的过程。所以在这个过程中遇到一些障碍和干扰是难免的，挫折是客观存在的。毕业论文
http://www.751com.cn/引起挫折的原因是多种多样的，人们受挫的程度也各不相同，但总的来说，挫折不外乎是由主观因素和客观因素造成的。由主观因素引起的挫折叫做个人起因的挫折。由客观因素引起的挫折叫做环境起因的挫折。研究表明，受挫的大小与个体的动机密切相关，当重要动机受挫时，感受到的挫折就大，打击也大。由于心理发展层次的不同，认识方法的差异，抱负水准的高低等原因，不同个体会具有不同的重要动机，因而，挫折的感受因人而异。
挫折理论之所以能归结于激励范畴，就是因为成功与挫折是个体行为的两种可能结果。目标达成了，要加以积极引导从而保持激励的效果；遭受挫折了，同样要积极引导，保护积极性，使之不产生消极的对抗性的行为。为消除行为受挫可能带来的消极影响，国外常见的及种做法有：及时了解、排除形成挫折的根源；提高员工挫折忍受力；采用精神发泄疗法等。
2.2.4激励理论的共性
各种激励理论各有侧重，但它们的共同点在于:
(1)认清个体差异:几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他的变量各不相同。
(2)使人与职务相匹配:大量的研究表明将个人与职务进行合理配置能够起到激励员工的作用。例如高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在大企业中从事相对独立的部门运作。
(3)确保个人认为目标是可以达到的:无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会下降，因而管理者必须保证员工充满信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。对于管理者而言，这意味着员工必须能胜任他的工作，而且他们感到绩效评估系统可靠有效。
(4)个别化的奖励:管理者应该根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会。
(5)奖励与绩效挂钩:管理者必须使奖励与绩效相统一。
(6)检查公平性系统:员工应当感到自己的付出与所得是对等的。理想的激励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。
(7)不要忽视钱的因素。有报告概括80项激励方式对其员工生产率影响的研究:当仅根据生产情况来设定目标时，生产率平均提高了16%;重新设立激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8一16%;让员工参与决策提高不到1%，然而，以金钱作刺激物则提高了30%。
2.3、员工激励的一般原则与方法
根据心理学家赫茨伯格提出的“双因素论”，要调动员工的积极性，首先要发挥保健因素的作用，使员工不致产生不满情绪，保持其积极性，但这只是一种预防性的文持因素，仅有保健因素是远远不够的。更重要的是要利用好激励因素，充分激发员工的主动精神，增强员工的责任感、成就感和进取心，最大限度地发挥员工的潜能，提高员工工作效率和创造力。如果每位员工心底都有一个强大的动力推动其创造最佳的业绩，那么管理者也就不必为战略、为目标过多地担心了。
激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。
激励的一个基本前提是承认员工是企业价值的主要创造者，因此，首先应肯定员工及其工作的价值。每个人都有一定的能力，只是能力表现的形式不同。重视员工，发现员工的能力，合理地使用员工，使其充分发挥才能，对员工来说本身就是一种有效的激励。
激励往往和目标联系在一起，因此，应树立合理的目标及尽可能准确、明确的绩效衡量标准。目标既不能过高，也不能过低。过高使员工的期望值降低，影响积极性，过低则会使目标的激励效果下降。
要实施有效的激励，还应充分了解员工的需要，按需要去激励。美国人本主义心理学家马斯洛需求层次理论指出，在低层次的需求得到相对满足之后，就会产生更高层次的需求，只有未满足的需求才能影响行为。也就是说，只有当激励措施能满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用。显然，单一的激励形式无法迎合所有人的胃原文请找QQ324.9114辣.文~论'文.网口，对于处于不同需求层次的人，应该使用不同的激励手段。而且，同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。因此，管理者必须努力与员工共同去发现其最大的激励因素：是物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围，还是其他的什么回报。许多公司都在尝试使用奖励包的形式，从而使应该获得奖励的员工有一定选择的空间。
激励要适度，过强的激励不仅会提高激励的成本，同时引发不道德行为的可能性也会大大提高；过弱的激励则难以起到应有的效果，特别是目标定得比较高时。
激励应坚持公开公平公正的原则，但切忌平均。公开是公平公正的基础，公开的核心是信息的公开，包括制度、程序及结果的公开。公平公正一方面意味着所有相关员工在激励面前享有平等的权利和义务，另一方面也意味着奖励的程度与价值贡献度对等。公平公正必然导致价值分配实际上的不平均，而这种不平均正好体现了制度和程序的公平公正。有些管理者愿做“老好人”，幻想皆大欢喜，追求成果分享的平均主义，这是一种实质上的不公平，得不到很好的激励效果，而且可能产生负作用，打击优秀员工的积极性。
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