沱牌营销机制太传统
一、决策机制效率低
国有企业体制带来的机制、管理体系上的弊端，体现在营销方面也存在着大企业病，机制上的不灵活导致管理上的瞻前顾后、放不开手脚，致使营销公司决策迟缓、决策效率低，不能快速响应市场营销需求;营销方面缺乏高质量的参谋机构，不能帮助决策者正确分析与估计企业内外部环境的变化，提供有效的决策方案;信息系统的信息传递渠道单一，不能快速准确地将有用信息传递给决策系统;不注重建立一整套相应的企业行为约束机制，使企业决策机制运转的动力弱化;部分营销分公司负责人缺乏全局观，只顾眼前利益，不考虑长远发展，决策行为短期化，影响公司中高档白酒持续做大做强。
二、责权利机制不到位本文来自辣,文,论-文·网原文请找腾讯752018766
沱牌营销公司实行分公司模式，部分股份公司副总兼职分公司经理，各自负责一个区域的销售，不利于市场指挥、协调，营销公司职能部门对分公司管理难度大，各层级责权利机制难以落实，时间一长形成散沙现象，集不成战斗合力;品牌经营与产品经营的责权利机制不健全，品牌开发、建设得差没有谁负责，产品销售得差没有谁负责;营销公司缺乏对营销活动的跟踪、检查、反馈、评价的健全的监督体系，避免执行不到位和上下脱节;各分公司、业务区销售目标约束力不强，责权利机制需进一步完善，价位段销售的增长只有动力而没有
压力，多数业务区没有完成年初制定的目标任务，完成去年同期数就感到满足了，还心中无愧。
三、考核与激励机制不完善
公司考核制度中的包干费用尚不完善，整个营销激励机制具有保守性，对新市场开发、新客户的发展和公司长远发展是不利的，易产生坐商行为、短期行为。公司为营销人员提供差旅费、基本薪酬是销售人员开展营销活动的前提，是公司固定性营销费用，若将其变为变动性营销费用则不能充分调动营销人员积极性。机制具有不公平性，挫伤了业务人员积极性，不能充分发挥团队精神。对市场基础好、成长性好的业务区坐着就可以稳领包干费用，经理鼓励业务员电话联系不出门;对于市场基础不好，不成熟的业务区，跑市场越多，费用开支越大，不如不跑，做不上去就放弃，坐着还可以节省一笔费用，业务员不想动。现有激励机制仅对销售业务区进行考核和激励，对品牌经营负责人、后勤管理人员、经销商的激励需完善，建立系统营销激励机制，方方面面都要为做好销售努力。
4.3.4 沱牌营销模式不适应市场
一、自然营销模式
近年来，沱牌营销公司不论过去实行大区制的模式，还是现在实行分公司制模式，实质上都主要是凭经验管理的自然营销模式，缺乏系统营销创新:缺乏主动适应市场、适应消费者变化，未跟上市场变化节奏，最终影响销售业绩不佳。
二、营销策略不明确
公司品牌布局和费用管理缺乏全国一盘棋，全国品牌投放统筹安排还不完全科学，与目标消费者存在一定距离，缺乏严格的流程与标准，由于布局不合理和投入政策不统一，市场难于管控。产品销售对经销商网点布局不太合理，有个别经销商(老客户)经销公司7、8个产品(有的是历史造成)，并跨渠道、高、中、低档，其精力有限，难以做好市场，原则上1个经销商只能经销公司1一2个档次跨度不大、渠道一致的产品。
投放上具有一定随意性，全国重点过多，重点市场不突出，使其重点不重，资源投入、执行运作、管理难以到位，运作缺乏力度，加之持续性不够，易造成前期投入浪费。
三、营销培训不够
营销公司内部业务人员与经销商的培训不够，应加强业务人员、经销商先进营销经验、经销商好的营销模式、最新世界营销理念、公司文化、新产品营销政策等的培训;未作好经销商要销售沱牌的产品要做到的管理规范化、标准化、流程化的操作培训。
四、价格管控力度不够
各品牌价格政策全国不统一，特殊情况较多，人情关系较多。团购价、一级经销商、二级经销商价格体系执行不到位;缺乏品牌按市场分类的统一促销政策，同类市场客户的费用投入不一致，导致市场价格混乱，不利于品牌做大做强;象部分新产品上市时价格是统一的，但各分公司为促销又各自不同幅度加价，造成新的价格不一致。
五、市场窜货管控不严
除价格政策影响市场窜货外，还存在部分业务区为自身销售业绩提成与经销商串通窜货，在窜货处理中又寻找各种客观理由推卸责任;为预防窜货，公司制定了《中高档白酒销售保证金制度》，部分分公司、业务区帮助经销商想方设法少交或不交保证金，未严格执行窜货管理制度，目前公司销售得比较好的舍得酒窜货现象较多。
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