基于计算机信息系统的项目成本管理策略
实行项目管理是提高劳动生产率和经济效益的有效途径，而加强成本管理则是项目管理中的重中之重。那么如何控制好项目的质量进度，而且能够有效控制成本呢？最重要的方法和途径就是管理好项目建设中的各个环节，“抓好管理是基础，成本控制是核心”.
一、加强对建设项目的设计环节的控制
工程项目的控制根本与关键是在工程建设项目的前期和设计阶段。由于计算机集成企业往往忽视项目前期的项目管理和造价控制，而是将重要精力花到了项目的实施阶段，后期过程必将造成大量的成本提升，只有提前做到未雨绸缪，才能在管理中获得事半功倍的效果。
设计阶段的管理与控制：在设计阶段，主要取决于计算机集成商的从业经验与战略目光，应该让财务部门与设计部门一齐参与方案的规划设计，制定出准确的工程造价、资金成本及管理费用，配合设计部门积极主动的进行项目经济相关指标的预算、估算与评价，并自始至终参与的设计的整个过程，正确处理技术先进与经济合理的相对统一关系，并起到“经济参谋”的指导作用，填补技术人员经济知识的空白，达到最佳性价比。
可以说，在设计阶段进行成本控制是最直接，也是最有效的方法，可用以下常用的方法进行成本控制：
（一）实行限额设计：没有预算，成本就会无限提高
因此限额设计是有效控制设计规模的有效措施之一。各个项目一般都采用政府采购招标方式进行，面临激烈的市场竞争，为用户有效节省成本，在价格上占有优势也是非常吸引客户的一个重要条件。
（二）开展价值工程（原理）的应用：这是以提高价值目标为重点，充分调动每个人的主观能动性，并有效发挥集体智慧，以系统观点为指针，让更多的人参与进来，充分发挥团队的整体力量。在项目工程质量确保的前提下，使综合成本不断下降，产生一定的经济效益。
（三）加强设计方案的会审与审查工作：对设计部门提供的工程设计方案进行仔细的审核，进行质量把关，发现错误及早处理，并尽快向设计部门提出修改，时间越晚发现造成的损失就会越大，从源头上避免由于设计失误造成的返工现场，以免造成不必要的成本浪费。将由于设计人员考虑不周或工作失误等带来的经济损失降到最低。
（四）合理低价中标：政府采购或工程招标时，往往竞争激烈，价格评分所占比例在评标时将会是一个重要指标。
有少数投标人目光短浅，为了得到项目，不惜恶性竞争，最后低价中标导致企业没有利润，工程质量及服务水平无法保障。因此，在这里并不提倡最低价中标，而是要加强成本管理，屏蔽由于亏损隐患造成的风险。
二、抓紧、落实项目具体实施阶段的成本管理
（ 一 ） 中标后与客户签署合同时要严谨细致，因真正的施工与理论设计之间存在差异，应该把握好工期，不能轻易答应客户提出的提前工期等条件，否则都会导致成本上升。当客户提出方案或合同外的要求时，应进行商务谈判，将风险得到适当转移、有效分散和合理规避，这样才能有效避免索赔情况发生。在注重成本管理的同时需加强风险管理，从合同中找出潜在的风险，然后对其进行评估，按所涉金额及概率的大小，加以研究处理，尽可能地将风险转变成利润。
（ 二 ） 工程项目在中标签约后将要开始施工。这时，必须要进行实地勘测，特别是在设备及材料的采购时要选择好渠道，确保不因下层供货商出现质量问题而影响到工程的整体顺利实施。择优选择设备及材料供货商和精心挑选外包工程队，都会直接影响到工程质量及项目成本，各个环节不能马虎。在严格控制成本的同时也要把好设备及材料的质量关，否则由于某些小的供货商“偷工减料”,低劣的产品有可能造成质量不合格导致返工，也会造成成本的上升。
（ 三 ） 在工程实施阶段，成本控制的关键是对项目变更实行有效控制。作为系统集成商，要做到“事前把关、主动监控、严格审核”要加强现场管理，杜绝原材料浪费，把工程管理与造价控制管理观念渗透到各项措施中去，保证项目管理目标的实现。要加强现场施工人员的“经济观念”,进行素质教育，培训“以人为本、开源节流”的办事作风，同时安排好监理工程师进行工程质量、工期、安全监督。在现场管理过程中应充分发挥赏罚分明的绩效考评。为保证项目的顺利进行，必须建立和文护项目安全制度，确保采用所有的安全标准。要重视对工人的安全教育和培训。人力资源也是一种无形的成本，有时人浮于事，没有落实每个人的工作职责，互相推诿的结果最后造成团队的整体效率低下，直接导致人力资源成本增加。
（ 四 ） 在项目施工过程中，应尽量减少变更。在项目实施过程中，引起设计变更的原因很多。如：客户临时提出变更或工程实际与图纸中的标示不同，市场供应的设备及材料发生短缺等。除非不变更就会影响项目的正常运作，或使项目根本无法继续运行下去，一般都不提议在过程中变更。特别是涉及到费用增减的时候，一定要得到客户单位代表的书面认可，及时通知招标（代理）机构。如因产品停产等原因造成的变更，采用新型号供为供货都会导致成本上升，因此可以征求客户意见，补偿一些费用。
（ 五 ） 加强成本管理，实行供货签署制度：因计算机系统集成项目牵涉设备与材料较多，有些小的设备与材料在移交过程中容易造成丢失，因客户没有签收，最后集成商只能吃个“哑巴亏”,重新购买丢失的设备或材料。如此一来，都会造成成本的上升。因此，供货时需要有明细的供货清单，标明清楚设备与材料的品牌、型号、数量、质量标准、保修资料等内容，防止造成扯皮情况影响客户关系。
三、加强工程竣工审计各个环节的管理和控制
工程项目的审计必须对整个施工过程进行审计。工程项目的审计分为：事前审计、事中审计、事后审计、竣工审计，更要重视的是进行事前审计和事中审计。
（ 一 ） 事前审计，可使项目的编制更加科学、合理，并能帮助项目经理提前“把关”,有效防止或避免不可见的人为失误或自然故障。这种审计更具有针对性、效益性，事实证明，确实能够起到事半功倍的作用。
（二）竣工审计可在项目竣工结算审核的基础上，将项目的有关造价、分析结果等内容汇总并建立数据库，为后续工程项目提供项目管理和工程造价预算作为参考，这也是考核项目团队的一个绩效依据。
总而概之，项目成本管理是一个动态的过程，贯穿整个项目的各个阶段、各个环节，是一门集经济、技术为一体的综合性学科。时时都要有成本管理的意识，并认真分析建设周期中的重要信息，把握住市场脉搏，减少或规避资金风险以提高经济效益和社会效益是每个管理者的天职和使命。
参考文献
[1] 中国软件测评中心 . 计算机信息系统集成项目管理基础 [M].电子工业出版社 ,2004.http://www.751com.cn/
[2] 中国软件测评中心 . 计算机信息系统集成项目管理实践 [M].电子工业出版社 ,2004.