从上世纪以来，全球已经有了多次的并购浪潮，且主要集中在金融银行业，电信与IT业，自然资源与能源领域以及零售业等。企业在并购时需要将两个企业的资源做到优化配置，他们希望在并购后增加市场份额，降低成本，提升竞争力。但实际上并购只是第一步，真正有难度的是如何做好之后的接管。根据统计，不管是在国外还是国内，并购成功率都不高，就如我国来说，中国也在改革开放后逐渐有了越来越多并购的案例，但目前我国企业并购成功率不到25％，只有很少一部分的企业能在并购后仍旧保持一定优势，许多原因便是由于接管策略的失败，因此接管的成功与否很大程度上决定了整个并购的成败。
国外企业对于接管的研究已相对比较成熟，有了比较完善的理论体系，例如曼尼的公司控制权理论，主要说了外部人员对公司的收购不但不会损害股东利益，还能使双方都能获得财富。而国内在这方面的相关文献还不多，且大多还是参考国外文献，然后用以分析国内的市场情况。
企业在并购后的接管中会在很多地方出现许多要处理的问题，主要是在人，财,物，以及文化三个方面，比如说人力资源，两公司的合并必定会出现某些岗位人员的重合，需要进行选择。以及如何让一些优秀的人才留在公司。而在财务方面，如何筹集并购所需资金和了解清楚目标公司的财务状况。在资源上，要考虑如何获得对方的渠道及技术等。如果两公司文化差异大，那如何进行融合。以上这些这些都是企业在并购后需要仔细考虑的问题。
这篇文章便是要对这些企业可能会犯的错误进行分析，找出其中的原因并加以改进，提高企业并购接管的成功率。
二、人力资源的接管策略
（一） 本文来自辣&文*论~文'网，毕业论文 www.751com.cn 加7位QQ324,9114找源文人力资源概述
人力资源是一个在接管过程中容易被忽视的一个方面，尤其是国内企业，往往不能发现人力资源部门的重要性，而由此带来的代价是不可估量的。在并购的过程中，对双方的人员进行调整配置是必要的，如果没有做好，很容易导致员工与公司，或员工与员工之间矛盾的发生，这无疑对于企业未来的发展会带来阻碍。
根据P·普里切特和D·鲁滨逊的调查，在两个公司并购后的第一年内会有47%的高级管理人员辞去工作，且之后的三年会有72%的人离开公司，可见他们对于并购后的企业状况并不满意，归结原因，主要还是因为在接管时太注重财务等方面，而没有着重考虑人力资源在合并。物是死的，需要那些有能力的人去最大程度利用它，不然有再好的财务资源也是浪费。
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