（三） 并购后的人员激励策略
对于那些优秀人才，企业应使用激励措施来留用他们，且还能增加他们的工作积极性。至于用什么来激励也是很重要的，既要考虑员工的需求，也要考虑企业未来的发展，通常员工比较青睐以现金作为激励，而公司则是希望以股票期权的方式，首先是因为期权能使员工成为企业的主人之一，企业的兴衰与自己的利益有直接的联系，员工自然就会更多的参与企业的战略规划和管理，另一方面，如果都用现金方式，那么企业的资金便会可能出现短缺，这对于企业未来发展会有一定的影响，因此通常情况下，公司会以一半现金，一半期权的方式来留用及激励员工，尤其是对于一些公司高管来说，这样对于双方都能接受。
而激励范围也是需要考虑的因素，一种是给大部分员工少量的激励，另一种是给小部分的精英员工相对多的激励。相对来说第二种是比较行之有效的，因为在企业中起主要作用的都是那些上层领导者，他们的工作绩效将对企业产生直接的影响。但也不是所有的企业都该这样，如果企业以往都是以平均的方式进行奖励，那么如果突然只对一部分的员工进行激励，很可能极大的影响到其他员工的工作积极性，甚至采取跳槽的做法。
（四） 并购后的员工沟通方法
并购会给公司带来一系列的变革，从而使员工产生不安，例如，我和我的同事会被调离吗？薪酬会有改变吗？新的老板人品怎么样？此时，企业便需与他们做好沟通，否则在日后发现问题，便会产生许多的麻烦，不止在财务上的损失，对于企业的生产力等也会有不利的影响。虽然有效的沟通并不能保证并购的绝对成功，但缺少沟通的并购却很难文持下去，不管是善意并购还是敌意并购，与员工良好的沟通是决定合并后的企业是否能长期发展的关键因素。至于如何沟通，具体有以下几点：
(1) 让新领导与员工建立起联系
在并购后，员工对于新公司的印象通常从他们的新上司开始，所以为了增加员工对于新公司的信心，新上任的领导需与员工多做沟通，了解他们的现状与需求以及对于新公司的看法并作出反馈，减少员工的顾虑，但是员工的回答不一定都是真实的，这就需要管理人员能识别出所得信息的有效性，否则会影响双方的沟通。
(2) 利用沟通留住人才
优秀人才的流失对于刚并购后的企业来说是很大的损失，甚至会导致顾客与股东丧失信心。可能丰厚的报酬会减少他们离开的可能性，但不是所有情况都适用，就如当IBM收购LOTUS时，LOTUS的首席执行官及其他5个高层管理人员都在几个月内离开了公司，IBM想要找出原因，发现并不是钱的问题，而是有没有使得那些重要以及优秀的员工在新并购的公司找到合适自己的职位或角色，让他们感觉在企业中有发展前景。总之就是要找出员工们的留任条件，这才是沟通时所要做的工作之一，而成功与否和去沟通的人员的选择有直接联系，我认为这个人需满足三个基本条件：本文来自辣&文*论~文'网，毕业论文 www.751com.cn 加7位QQ324,9114找源文
（1）对于并购后公司的现状与政策与比较了解，这样才能在与员工沟通时告知他们在留用后所能得到的待遇，不然如果所承诺的与事实不符，反而会使员工产生极大的不满，得不偿失。