3. 合作收购
从2006年与英国锰铜公司签订了伦敦黑色出租车的合资生产协议，进入了英国市场，到2009年吉利成功收购了澳大利亚DSI发动机公司，成为国内领先的自动档生产厂商，再到2010年成功的收购了沃尔沃公司，开拓高端品牌市场。海外合作收购给企业带来的不仅仅是更为广阔的市场，而且伴随着企业融入的相关先进技术，无疑极大地提升了企业的竞争力。而沃尔沃“世界上最安全汽车”的称号，这恰好符合了吉利汽车“造最安全、最环保、最节能的好车,让吉利汽车走遍全世界”的口号，至少“最安全”已经没有争议了。通过沃尔沃品牌，吉利的业务范围成功的迈入世界发达国家的市场，为日后在发达国家汽车市场的进一步扩张打下了坚实的基础。
同时，随着合并后企业的资源整合，也可以为双方带来双赢的结果。此前，吉利在国内建成的澳大利亚DSI自动变速器的工厂，仅仅耗资5亿元，就完成了澳方预算达10亿元的项目，企业强大的成本优势令澳方瞠目结舌。
近年来，吉利积极也参与国内外各大车展，自从2005年吉利成为首家受邀参加法兰克福车展的中国汽车企业之后，吉利在之后连续数年参与了北美车展，并且在2009年再一次参加了号称世界最顶级的法拉克福车展。能够获得参加世界顶级车展的机会，说明了国外同行对于吉利的认可，而通过展会的平台，吉利也先后赢得了与马来西亚，香港生产力促进局等机构的合作机会。
四、 吉利汽车的国际化营销战略分析
(一) 吉利基于波特五力模型的环境分析
1. 供应商的议价能力
从最早的购买零配件并组装，到完全自主生产零配件组装，吉利不断加大自身对于上游议价能力的控制。在一些关键领域的零配件上，吉利或努力自主研发，或通过收购合作获得技术，尽可能的掌握企业上游的议价能力，实现后向一体化。
如今吉利通过在海外市场建造CKD以及SKD工厂，将自己的供应与生产系统同时搬到海外市场中去，有效地降低了产品成本。截止2012年，企业已经在20多个国家建立了CKD以及SKD工厂。通过在当地对产品进行的再加工，企业有效的降低了生产成本，人力，运输费用，关税费用等等。
可见，成本领先战略早就被纳入了吉利国际化战略之中。通过在国内的生产，再到海外的组装，有效地提高了企业对于供应商的讨价还价能力。当前企业已经具备了自行生产几乎所有汽车零配件的能力，这也说明了企业无需受制于自己的上游供应商，通过自身的供产结合，避免了像国内其他汽车生产厂商一样被供应商牵制的格局。
2. 购买者的议价能力
对于购买者的议价能力和大程度上取决企业的产品实力。首先对于品牌而言，吉利在完成对沃尔沃的收购后，企业整体的品牌形象得到了很大的提升，但是仍旧没有摆脱一部分消费者对于吉利廉价，低档的看法。在产品技术研发上，近年来吉利不断加大研发力度，的确取得一些受人瞩目的成就。但是，相比较世界范围内领先的汽车厂商来说，依旧任重而道远。而技术含量直接决定了市场中不同企业类似产品对于同一类目标客户的竞争力，技术含量低的产品会容易被模仿，消费者可选择的范围也就广了，企业的对于购买者的议价能力也会因此大打折扣。
去年，吉利的帝豪EC7获得了国家五星级的防撞等级评测，在产品的安全性上取得了明显的成果。产品技术的提高，无疑会有助于企业对于购买者的议价能力。毫无疑问，品牌与技术是企业今后掌握下游议价能力的重要因素
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