金融危机下我国商业银行CRM的策略与研究 第3页

金融危机下我国商业银行CRM的策略与研究 第3页
型包括客户关系管理的所有分析模型、市场分析、客户信用度分析、客户满意度分析和销售行为分析等。它由数据准备客户分析数据集市、客户分析系统和调度监控模块构成。在数据仓库的基础上，由分析数据准备模块将客户分析所需要的数据形成客户分析数据集市，然后客户分析模块进行客户行为分组、重点客户发现和性能评估模型的设计与实现，最后，CRM分析系统的分析结果由 OLAP和报表传递给客户经理。 
（3）客户与商业银行互动系统
CRM解决方案不能仅仅集中于前台办公系统，而应使前台办公系统、后台办公系统和Internet有机地结合在一起，在不同的前端应用和后台数据源之间建立一个统一的信息平台，负责提供信息的发布和交易数据的转换，形成一个开放式结构。为此，应将商业银行的市场自动化管理和其对用户的支持功能进行集成，建立一个集成销售、市场、支持和电子商务的应用套件。通过这个开放式的CRM 创制方案，大大增强商业银行垂直CRM 解决方案和后台办公系统的互动能力[9]。
2、商业银行CRM系统应具备的功能
随着计算机技术和通讯技术的发展，Call Center和Internet已经成为最广泛的客户通讯联系方式，人们可以不受时间、地点和空间的限制而方便地进行联系。这就要求CRM系统能通过集成各种与客户接触的渠道，建立统一的与客户互动的接触界面，并以此为基础，建立起基于可定制业务流程基础上的产品开发、市场营销、客户服务与支持等与客户相关的全部业务的应用系统，形成跨越部门的业务处理协作环境。为此，CRM 系统在设计构建时应具备以下功能： 
（1）分析功能
基于统一的CRM数据仓库要能够使商业银行更清晰、更深入地了解自己的客户，并进行多角度的分类，如按行业(职业)、地区、消费习惯、年龄、性别等进行分类，以便充分利用现有的信息资源，指导商业银行的市场行为，目标明确地为客户提供有效的金融服务，如信用卡、储蓄卡、电话银行、网络银行、自助银行、电话服务中心、企业银行、代收代付业务、个人理财咨询、个人消费性贷款等等。同时通过强大的应用集成工具将商业银行内部其他应用系统 (如财务、人事、信息系统等)集成起来，建立以“客户为中心”的CRM数据仓库，使商业银行不仅能掌握某个账户的账户余额、交易记录，而且还能掌握某个客户(个人、集团／家庭 ) 在本机构的业务运作模式，利用CRM系统的决策分析工具，对客户相关资料的不同类别和层次进行全面查询、业务统计和分析，从而挖掘出重要的优质客户信息，实现对客户的全面评价，继而制定和改进相应的市场策略[10]。 
（2）运营功能
CRM系统应使商业银行的产品开发、市场营销、客户服务和支持 (商业银行客户中心) 等同客户有关的部门的业务流程更加自动化和更加高效，以实现商业银行的自动销售管理、时间管理、工作流的配置与管理、业务信息交换等功能。将商业银行的市场、销售、咨询、服务、支持全部集成起来，并与商业银行的管理与运营紧密结合在一起，形成一个以市场为导向、以客户服务为中心、工作流程驱动、分析与跟踪控制的银行高效市场营销环境，从而全面提高商业银行同客户的交流能力。 
（3）协作功能
CRM的目的在于建立一个集成系统，使银行在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的关系实体，将来自于商业银行核心柜面业务系统的客户交易数据和从其他客户渠道所获得的客户资料信息和服务信息有效地集成在一起，建立一个统一的客户信息中心，实现多种客户交流道如营业网点、Internet银行、E—mail、Call Center客服中心等的集成，使各种渠道融会贯通，以保证商业银行和客户都能得到完整、准确和一致的信息。 
（4）客户关怀功能
CRM 系统在客户关怀方面，应将呼叫中心 (Call Center)集成进来，以便快速响应客户需求。呼叫中心作为银行与客户交流的窗口，要方便有效地为客户提供多种服务，如每周7×24小时不问断服务、多种方式交流、事先了解客户信息以安排合适的业务代表访问客户、将客户的各种信息存人业务数据仓库以便共享、能够随时为客户排忧解难等。同时还要考虑到充分利用通信网和计算机网的多种功能集成，特别是呼出功能，真正地实现电话、www、E—mail、传真、无线通讯、直接接触等的融合，成为联系、接触、服务和关怀客户的中心。
商业银行CRM项目是一个大工程，是一项极复杂的系统工程。并且商业银行实施CRM是项长期而艰巨的任务，因此要有发展的眼光和持续改善的精神，商业银行在强调实施CRM同时，也要保证实施CRM的技术和人员的先进性和可用性，循序渐进的将CRM融入商业银行中，并发挥积极的作用[11]。

三、金融危机对我国商业银行CRM的影响
美国的次级抵押贷款危机对世界金融业带来了一次沉重的打击，作为全球经济的带头大哥美国发生的经济危机必然对全球经济带来重大而深远的影响。由于在资产证券化过程中各类衍生产品十分复杂，使得各金融机构在应对风险时缺乏正确的处理方式，而中国作为一个开放的经济体，要独善其身显然是不可能做到的。包括中国商业银行在内的众多金融机构在此次金融危机中都遭受了巨大的损失。而商业银行的CRM系统也在这场危机中受到严重考验，同时也暴露了CRM在商业银行实施过程中的一系列严重问题。为了抵御这场金融危机的风暴，商业银行有必要对CRM进行重新规划并进行改造。

（一）金融危机对我国商业银行的影响
中国商业银行自2002年开始，便进入国际市场投资美国次贷抵押债券。当金融危机爆发时，中国商业银行停止新的投资，并且对原有的次贷类的产品开始进行处置，到2007年6月，中国商业银行对相关债券投资账面价值减低到96.47亿美元，2007年末，则为49.9亿美元，占集团证券投资总额的2.13％。中国商业银行在 2007年年度报告中披露，其在美国次贷危机中共损失155.26亿元，其中已终止确认损益 32.63亿元，计提损失122.63亿元[12]。
中国商业银行在中国金融监管比较严格的前提下，虽然遭受了金融危机的影响，但是由于中国商业银行主要经营方向不在此方面,因此金融危机造成的损失是有限的。我国商业银行目前在外国贷款方面比较有优势，占整个市场容量30％，因此在整体收益上，我国商业银行可以主动地封其资产进行调整，从而不会出现被收购的恶性结果。
金融危机前商业银行的贷款主要发放给各类企业，而金融危机下的企业相继倒闭，即使存活下来也是勉强文持，商www.751com.cn银行无力为负债的减少或资产的增加提供融资而造成损失或破产的风险。当商业银行流动性不足时，它无法以合理的成本迅速增加负债或变现资产获取足够的资金，从而影响其盈利水平，极端情况下会导致商业银行资不抵债。如果商业银行的大量债权人同时要求兑现债权，例如出现大量存款人的挤兑行为，商业银行就可能面临流动性危机。

（二）金融危机给商业银行CRM带来的问题
金融危机到来后，我国金融市场供求关系发生了很大的转变，过去的以政策导向为主已经向市场导向为主转变，即由卖方市场转向了买方市场，和过去相比，金融竞争已不再是传统的开发金融市场的竞争，而转向了对市场份额的激烈争夺和重新瓜分。但是部分商业银行市场观念仍然相对薄弱，实施的CRM还是停留在金融危机前的传统营销理念，并根深蒂固，没有认清当今的世界的金融危机形式，而只是固执地认为，只要掌握了资金，按原来的CRM实施方案，客户总会来找我们的。
金融危机给商业银行CRM带来的问题主要体现在以下几个方面： 
1、实施CRM的人员结构有待优化
人才是商业银行CRM建立和使用的直接参与者，高素质人才直接影响着CRM系统的实施。金融危机以前商业银行员工与CRM接触较少，如果未进行充分的准备也未经过必要的培训就仓促实施 CRM项目，那么在项目实施的过程中常常遇到各种各样的困难，造成项目难以顺利进展，甚至影响实施结果。所以我国商业银行必须加大对实施CRM的客户经理的重视。金融危机前我国客户经理主要来自于传统银行信贷员或外勤人员的变称或变型，客户经理的整体素质良莠不齐，部分客户经理的综合素质也比较低，商业银行客户经理队伍中，人员结构还不很合理，尤其是高级专门综合型人才比较稀缺。以我国商业银行湖南省分行长沙市某支行为例，截至2004年，该行总职员人数为126名。其中客户经理为24名，客户经理的数量占总人数的19.8％，不到20％的客户经理的比例显然有些不足[13]，。严格来讲，商业银行CRM的客户经理应该是专业的金融产品的推销人、银行与客户之间的协调联系人。他们应该是掌握各项法律知识，精通银行各类业务，具有全面的市场营销观念，有强烈的开拓创新意识和业务协调和公关能力的全面综合型人才。
2、CRM业务流程和组织结构有待优化
金融危机前商业银行对客户业务的办理存在业务流程太长层层审批，效率过低、缺乏有效的快速反应机制等问题，主要是因为金融危机以前我国商业银行对CRM的管理还没有健全，CRM运行中内部组织形式的滞后和各部门之间协调不好，有的商业银行虽然建立了新的机构和部门分工，但又存在磨合期的问题，结果导致部门之间业务运转不畅，使实施CRM的客户经理对外作业的能力也受到制约。金融危机后，商业银行意识到这种CRM多级管理模式有很多弊端，不能快速高效地满足客户需求。上面我已经谈到了客户是商业银行CRM的根本，一定要为客户提供一站式，简单、快速、高效的服务，这个观念在金融危机下更是重中之重。
3、没有健全的成本管理和考核制度
商业银行在金融危机以前产品不计成本，以产品和交易为中心。而成本管理是CRM系统是商业银行成本中心和利润中心，因此，如果没有健全的全面成本管理制度就无法对客户做出准确客观的评价，也就无法提取出20％的VIP客户。另一方面，上面我说了CRM人员的结构有待调整，而考核制度恰恰是激励机制的一部分，也是成本管理的一部分。试想如果没有相应的考核制度就不能充分调动员工的积极性，势必影响商业银行对CRM的实施，所以成本管理和考核制度是重塑CRM的重中之重。
4、忽视了普通客户
无论金融危机爆发与否，大客户都是商业银行屹立不倒的支柱。所有商业银行的发展都遵循“二八定律[14]”。即银行80%的利润来自于20%的主要客户，可是在金融危机爆发后，很多商业银行为了利益急功近利，实施CRM项目目的就是按照“二八定律”去找出那2O%的VIP，而完全不再理会其余的80%。按照CRM的理念进行客户划分是正确的，二八定律也是符合商业逻辑的，对重要客户进行有针对性的服务固然是必要的，但因此在实施过程中就忽视普通客户，降低对普通客户的服务质量那就大大制约

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] 下一页

金融危机下我国商业银行CRM的策略与研究 第3页下载如图片无法显示或论文不完整，请联系qq752018766