（三）金融危机下商业银行CRM面临的挑战
金融危机下，我国商业银行CRM面临的主要挑战是CRM在商业银行还没有被提升到战略高度。所谓战略高度，我理解为在环境或政策改变的冲击下，企业的管理者纵观当今行业形势，对企业存在问题进行深度的分析，结合自身企业概况将所有部门的全体员工进行整合，为企业在新的环境下得以生存发展进行探索，并对企业进行全方位的系统性规划。
商业银行CRM战略实施的实现，可从两个层面进行考虑。其一是解决管理理念问题，其二是向这种新的管理模式提供信息技术的支持。其中，管理理念的问题是商业银行CRM成功的必要条件。这个问题解决不好，商业银行CRM就失去了基础。而没有信息技术的支持，商业银行CRM工作的效率将难以保证，管理理念的贯彻也失去了落脚点。下面，我就这两个方面详细阐述。
第一，管理理念。我上面阐述了CRM已经是商业银行的必然选择，尤其在金融危机的环境下CRM在商业银行的运用更是大势所趋势在必行。而就这样的严峻形势下CRM依然没被商业银行所普遍重视。管理阶层也没准备将CRM作为一种新的管理理念灌输给员工，导致部分商业银行从业人员，甚至包括部分客户经理，思想仍然停留在等客上门、官商经营的思想上。而不去主动出击，推销金融产品品牌，争取客户，扩大市场份额：不去学习新的营销理念，拓展业务，加强营销管理，不去研究市场，分析需求，专注客户目标群。一些业务人员对CRM实施有较强的抵触情绪和偏见，对CRM的看法还停留在金融危机以前，认为CRM只是金融危机下迫不得已而为之的客户资料收集整合的管理工具或操作系统，没有对CRM给予足够重视，在这样的形势下，商业银行战略性实施显然是不可能完成的。
第二，信息技术的支持。正所谓工欲善其事必先利其器，我上面说了综合业务系统与数据仓库是CRM系统的有力保障，数据集中是CRM实施的根本前提，如果技术设备落后，数据就无法完美集中，没有数据集中商业银行CRM就无法做出分析、判断、筛选等等动作，所以说如果技术和硬件条件没有及时更新，还是停留在金融危机以前的状态，商业银行CRM在金融危机新背景下一定达不到它应该能发挥的作用。另外，CRM对商业银行来说是一个动态开放系统。这种动态开放体现在：客户一方存在于商业银行之外不受银行规范。虽然客户与商业银行关系可以通过相互影响而改变，尤其在金融危机下客户本身也在随时间、环境以及更多的其他因素而变化。所以即使商业银行花很大精力在一些重要客户身上，也不能一直保持良好的关系，而且金融危机前商业银行实现的还主要是操作型的CRM，很少对运行效果进行有效的分析，对于运行中的反馈信息，也很难通过改变运营机制来实现CRM的改进。金融危机下商业银行要想持续发挥CRM的功效就要对CRM进行持续改进，将以客户为中心的思想更为有机地融人到CRM的运营过程中去。如果缺乏这样一种变革的机制，将会使CRM在金融危机中逐渐失去它的效力、客户服务质量也难以逐步提高，那么CRM在金融危机下实施到商业银行中的价值也就大大贬值，战略性的实施也就无法完成。
综上所述，商业银行要想攻克在金融危机下战略性实施的这一挑战，除了要彻底改变管理理念之外，CRM的技术等方面也好做到合理改进。
四、金融危机下商业银行CRM策略的制订及部署
为解决金融危机下我国商业银行CRM遇到的困难和挑战，以及CRM需要上升到战略高度去解决关系商业银行存亡问题，下面针对这些问题提出了具体的解决方案。
（一）金融危机下我国商业银行CRM的策略
商业银行而言，金融危机下的CRM系统不只是一个技术名词，也不意味着优质客户的纷至沓来。从根本上，建设CRM系统首先要打破原有的思文模式及经营体制，系统整合的过程其实也是人的观念与体制同时进行革命的过程。经营理念的改造是决定CRM系统实施效果乃至成败的先决条件。
1、对实施CRM的人员进行系统培训
上面我说到目前的商业银行的客户经理主要来自各个工作岗位，大部分只擅长于原专业，使客户经理在对外营销中捉襟见肘，非常不利于对外开拓以及对CRM的应用。优秀的客户经理是现代商业银行CRM实施成功之本。是加大客户经理的培训力度，培养和留住更多的优秀客户经理人才是重中之重。通过对商业银行大客户经理的业务再培训使商业银行CRM也与时俱进，跟得上发展的脚步。培训的方式应该包括：传帮带式培训、脱产式培训、内部轮岗、专题讲座等方式。客户经理培训的内容不仅要包括金融产品知识、金融产品营销的基本理念和技能、金融市场知识等，而且还要有经济、社会、法律、文化、社交、礼仪、公关、谈判、口才等方面的内容。同时，就具体的客户经理而言，掌握分管客户的行业规律、行业特点和发展趋势也是必不可少的。
另外，还要处理好客户经理的兼职与隶属管理问题。在实施CRM阶段，由于受客观实际的影响，不可避免地会遇到客户经理的兼职问题。应当妥善处理：一般员工不能兼职，应尽快交接原岗位业务；基层行处的部门负责人原则上也不能兼职，但可以给三个月的过渡期，以物色合适人员项岗；基层行处负责人和二级分行部室负责人暂时可兼职，但随着改革进程的加快，应尽快改为专职。二级分行聘用的客户经理受二级分行客户经理部领导；基层行处聘用的客户经理受基层行处领导，并接受客户经理部的指导和协调。
2、贯彻“客户是银行战略性资产”的理念
商业银行实施CRM系统必须要获得银行高层管理者和银行发展战略上的支持。从上到下包括商业银行第一把手在内的所有员工都要从思想上提高对CRM的核心理念的认识——即客户是银行战略性资产，并自觉地从行动上执行这一理念。严格内部管理制度，加强培训工作，对不合理、不科学的服务进行规化，以达到方便客户，减少客户等待时间，提高客户服务效率的目的。深入认识和灌输客户是CRM的核心，是金融危机下商业实施CRM成功的基础。
3、对组织架构进行诊断，进行业务流程重组
由于金融危机的冲击，使得商业银行之前的客户和银行内部信息发生变更。而CRM涉及到商业银行整体规划、创意、技术集成、内容管理多方面的问题。因此，金融危机下商业银行运用CRM要想取得成功，实施的首先要进行业务流程重组。这要求商业银行重新整合信息渠道，获取全面、准确、及时的客户新信息，通过有效分析客户的利贡献率来重新制定相应的市场、销售和服务策略，并根据指标审视各项业务的流程。对原有组织架构，业务处理流程进行分析、评估，确定要增加哪些机构，哪些机构可以合并，然后再与客户共同分析其每个组织单位的业务流程。只有根据金融危机的业务发展的要求对实施方案进行总体规划认真研究现有的金融营销、服务策略和管理模式，对组织架构进行整合，按市场细分后的不同客户群来重组新的内部职能部门，并分阶段以渐进方式推进 CRM，才能保证在金融危机下商业银行CRM得以全面的贯彻落实[15]。
4、实行全面成本管理，建立考核制度
商业银行应该从经营战略和经营思想方面，彻底改变过去以产品为中心和以交易为中心，不计成本的粗糙做法。现代商业银行营销的是一种为客户解决问题的方案，而不是单个的金融产品。商业银行CRM系统是利润和成本中心，有了成本核算系统，就可以对客户做出准确客观的评价，就可以提取出那20％的VIP客户。而以前商业银行并不注重成本的核算，可是金融危机下，整个行业在僧多粥少的情况下，一定要精打细算，注重成本管理。另外建立积极的用人制度、健全的激励机制和合理的考核制度。实行绩效挂钩，这样就可以调动员工的积极性，整个部门团结协作，是CRM顺利实施。
5、建立客户信息管理平台，形成一个动态的资料库
IDC的研究发现，在实施CRM的商业银行当中，有30％的商业银行CRM管理没有成功，主要原因就是企业没有提供详细交易数据的客户信息管理平台。没有与客户互动的数据库，是没有办法做好CRM的。
目前我国商业银行已经具有自己的网上银行、Call Center、手机银行等各种资源，可以实现与客户多渠道沟通。但是金融危机下，商业银行更应该建立一个动态的客户资料库，专门研究金融业的发展趋势，进行市场和行业发展变化趋势的研究。国内很多商业银行对客户资源也曾经制定过一些制度来进行管理与分析，但是没有把客户资源整合起来，这些客户资源都分布在不同的地方或是不同的部门、或者很多分支行，对客户的了解仅仅停留在笔记本记录的阶段，甚至是记在业务员的脑子里。商业银行实施CRM系统，必须要把有关客户的资源整合在一个数据库中并将销售线索和销售过程全部记录在系统之中。这样商业银行的对外形象才能始终如一，客户不管是通过何种渠道与商业银行进行接触，都能得到一致性的服务，并且客户的联络信息会在系统中更新，以形成完整记录。
6、必须建立一个客户服务中心
金融危机下，对与客户的关怀显的更加重要。由训练有素的专业人员与客户进行互动交流，了解客户的要求，协调商业银行的各种资源为客户服务，同时也为客户投诉、金融产品的销售提供有效途径是十分必要的。在客户服务中心建设中，商业银行可以就其原有的呼叫中心或电话银行进行功能扩充、集成和渠道统一，保证能立即对客户的请求作出行动呼应，及时办理开户、转账、账单查询等金融业务，并可充当个人理财顾问、推销金融产品和服务。甚至可与银行商业智能系统链接为金融营销工作提供分析结果等。商业银行客户服务中心的建设，要注意建立质量和反馈系统，以客观地反映客户对于服务的评价，并从中了解行业动向、质量管理的趋势等信息，以帮助商业银行与竞争对手进行比较，评估目前所处的竞争地位，树立良好的企业形象，只要有客户支持，商业银行就可以在金融危机中立于不败之地。
7、细分客户，细分市场
金融危机下商业银行不能同于过去一样，对客户不加选择、以网点和人际关系为主线的竞争，而需要借助信息技术和工具，细分客户价值，针对不同客户群体进行市场定位，并着力稳定和发展有效益的客户群，以期获得“深度效益”。商业银行可以根据数据仓库大量的客户资料，作出客户的动态以及过程的各种分析，从分析中可以更快地掌握对客户的解决方案。我们现在不少银行员工都以为，存款最高的客户是VIP，但这是不全面的。实际上银行的主要营业收人都是来自于手续费、放款利息收入等。以存款额度高低作为VIP衡量标准，使商业银行在日后所制定与执行的行销方案，可能徒劳无功。因此，商业银行在导入CRM系统时，应根据80％利润来自于20％的VIP原则，重新定义VIP，找出获利能力最高20％目标客户，并分析这些客户的年龄、地区、工作、职务，推估其所得是否有其他投资的可能，然后根据其特点，制定出合适并有吸引力的行销方案，以更有效的刺激目标客户消费本行的金融产品。
8、建立优秀的研发部门，对CRM进行持续改进
商业银行CRM 应用项目中选择合适的技术是项目成功的基石。技术在整个CRM应用项目并不是最主要的因素，但在金融危机的特定环境下对于商业银行而言，CRM供应商的二次开发能力、该项目团队、甚至顾问、公司负责人的品质等，都是需要考
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