平衡计分卡案例模板 第2页
餐饮业平衡计分卡之探讨与设计
－以某小吃店为例
摘要
今日的企業競爭環境已漸趨複雜，因此了解組織內部的願景並找出正確追求目標的方法成為了重要的課題。為了不被時代的潮流淘汰，根據美國財星雜誌(Fortune)報導，美國千大排行中，目前已有高達40%企業都實行『平衡計分卡』（Balanced Scorecard, BSC），Bain & Company 調查也指出，50%以上的北美企業都已採用作為企業內績效評估的方法，而哈佛商業評論『平衡計分卡』為75年來最具影響力的策略管理工具。『平衡計分卡』到底有何魅力，讓這麼多企業願意引進呢？它可以讓高階主管同時以不同的角度去看公司的整體表現。相信不論是生產業或服務業，片面決定商品的時代已成為過去了，任何行業都必須順應市場趨向，管理者尤須走入營業現場與消費者接觸，特別是餐飲業更需要業者與消費者之間的交流溝通。因此本文章即以小吃店為例，透過資料收集、問卷訪談與數據分析的方式來進行個案研究，探討如何將平衡計分卡導入餐飲業，最後再針對各個衡量性指標提出建議與改善方法。
關鍵字：平衡計分卡、數據分析、衡量指標
壹、 前言
資訊科技的發達，在各行各業投下了一顆顆的未爆彈，而這些未爆彈已經陸續在網路….等事業引爆。餐飲業的戰國時代也已展開，預計影響所及將會愈擴愈大,以往只有同業競爭的市場環境將有所改變，未來即將有更多替代品出現，從各大便利超商各自推出超值的便當，提前在餐飲界卡位就可瞧出端倪，傳統的餐飲經營模式已不能應付這樣的巨變，如果不想被市場的洪流擊倒，就必須對現在的組織與工作流程，適度地加以改變，而平衡計分卡便是最好的抉擇。當今的餐飲業已不再侷限在「提供餐飲」的領域中，消費者基於「應酬」、「美食」的理由而外食的人口大增(徐慶芳，1992)，社會價值觀的改變是相當驚人的，他們需要的是一個高附加價值的餐廳，為了力求在這個濳力雄厚的餐飲市場佔有一席之地，我們試著將平衡計分卡導入競爭激烈的餐飲業。
本研究將以小吃店做為研究對象，採取個案研究法，依財務、顧客、企業內部流程及學習與成長等四大構面規劃設計出一套完整的平衡計分卡制度。對於餐飲業而言，導入平衡計分卡，能協助其找出一致的願景，除了能使餐廳全體人員對同一目標努力，在設計平衡計分卡的過程中，也能幫助他們找出相關組織及工作流程上的缺失，並加以改善。在平衡計分卡設計完成後，可以隨時利用其可評估績效的性質，檢視改革過後的績效是否有達到預期，並視績效對平衡計分卡進行更改，以期達成預期願景。除此之外，導入平衡計分卡不需太大的成本，對於資本額普遍偏低的餐飲業，不會形成過大的負擔。
本研究目的為嘗試將平衡計分卡用在規模較小的餐飲業上。藉由與老闆、員工、顧客的三方面接觸，提出四大構面的評估標準，為該店建立一套平衡計分卡，協助餐廳老闆與員工成功的導入平衡計分卡制度，並依平衡計分卡的模式，探討個案餐廳作業流程上的缺失，及提出建議。藉此研究，希望提供台灣其他的小吃業將來在設計平衡計分卡時的一個參考，以使小吃業在競爭的洪流中求得生存。
貳、文獻探討
平衡計分卡是一項績效與策略的管理工具。於1990年，由美國Nolan Norton Institute支助之一年期研究計畫所發展出來的。此計畫係由美國12家公司參與，來自學術界的大師，Robert Kaplan亦參與其中。Kaplan & Nortan (1992) 認為，為達成公司之願景及策略方向，須重視四方面之績效: 財務面、顧客面、內部營運程序面、及學習與成長面，如圖一所示。從1992年起，哈佛商業評論(Harvard Business Review)陸續發表有關平衡計分卡之論文，時至今日推行者不計其數，而國內亦有相當多的企業己導入或正要導入這項被哈佛大學商學院評為75年最具影響力的管理概念之一。平衡計分卡創始者之一的Robert Kaplan強調，平衡計分卡並非僅是績效衡量的工具，而是一個策略管理工具。在Kaplan & Norton平衡計分卡強調的是財務與非財務性之量度，必須與資訊系統相連結，影響範圍應遍及組織上下所有人員。例如：第一線員工應了解其決定與行動造成的財務後果，而資深主管必須清楚財務成功的驅動力量，利用平衡計分卡將事業單位之使命與策略轉換成具體的目標及量度，達到數種平衡。
Kaplan & Norton(1992,1993,1994,1996)表示自從1996年後，已有許多公司已成功實施平衡計分卡，且依據Metrus Group公司對122家公司（有/沒有採用平衡計分卡）進行問卷調查的結果，發現有採用平衡計分卡的公司在某些方面的績效會較好，美孚石油北美區行銷暨煉油事業處就是一個最好的例子：由於在1992年時，其獲利率在產業中排名最末，因此新的管理團隊發展了顧客聚焦的新策略，為了協助新策略的推展，於1994年導入了平衡計分卡，翌年其獲利率即由最末竄升至第一。此外信諾保險集團財產暨意外險事務處，利用平衡計分卡來協助推展新策略，在二年內即轉虧為盈；布朗陸特能源服務事業處的洛克華德公司，導入平衡計分卡來協助新策略的共識形成及執行展開，成功地由原先提供顧客最低價格服務的成本優勢轉變為建立與顧客有高附加價值的長遠業務關係；漢華銀行在1992年購併 Manufacturers Hanover銀行後，導入平衡計分卡來推動二家銀行合併後的新策略，成功地關閉數百家因合併而資源重疊的分行，達到降低成本的預期效益(葉嘉雯，2000)，這些都是國外實施平衡計分卡後成功的案例。
在國內也有一些實施的案例，包含了營利與非營利組織、公營與民營機構，諸如將平衡計分卡用在報社(周玉婷，2000)、汽車業(葉嘉雯，2000)及汽車代理商(殷于茹，2000)、金融業(陳依蘋、鄭惠之，2001) (曾麗芬，2001)、電子科技(葉蘭嬌，2000)、國防科技(周傳震，1999)、中小型醫院(朱文洋，2001)、港務局(高惠松，2000)、公務機關(於嘉玲，2000)、大眾運輸系統(樊孝薇，1999)、證券商(林姿菁，2000)、及補教業(蔡文圳，2001)…等。平衡計分卡的使用在台灣可說是方興未艾。
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