一是构建企业的价值体系。随着今天整个医药行业的竞争，已经不是企业跟企业之间的竞争，是企业价值体系跟另外一个企业价值体系的竞争。不是说我有资金就行了。今天企业的竞争是看你有多少专业的员工、多少关键的客户、多少咨询公司、多少信息来源、多少抗风险的能力产品等等。在这个过程中我们可以看到，这种价值体系的竞争，已经让封闭的、走不出来的、认为自己企业有资金、有产品就可以支撑的企业，下一步生存举步文艰。
有一家做医疗器械的企业，前几天找我，让德兴隆团队帮助他们企业做新品上市，因为原来做的医疗器械不能用广告销售了。企业信息如此封闭，医疗器械广告限制政策出台之后才知道，才急于寻找新产品上市，这样的信息来源速度的企业一定在竞争中倒下了。政策信息、行业信息、竞争信息都不清楚，自己就盲目上阵，信息的变化让很多企业措手不及。没有一个企业自己可以做到先知先觉，但是先了解信息，就会发现信息中的价值，然后去利用，这是非常重要的。
二是软实力激活。我们今天盘点一下，做得好的企业哪个是用资金和产品硬碰硬打的天下！江中制药的健胃消食片，今天喊出的口号是“10个亿刚刚开始，并不是结束”。那么从这些产品的角度讲，哪一个产品是高尖端的？不是的，是靠企业自己软实力激活，形成竞争力后，对抗竞争者的硬实力。我经常对医药企业家讲，其实每个企业都是有前途，只是没有激活软实力，所以不能形成竞争力。我给医药企业做的咨询项目多是从软实力激活入手，从而为医药企业增值，效果很好！咨询公司的使命不是替企业花钱，而是帮企业挣钱。仅仅靠一个创意、打一打广告，就能救活一个企业或产品？纯粹无稽之谈！所谓“大师型”的策划人，“忽悠”死的企业还少吗？。
七、 医药企业价值体系竞争模型------管理出效益、整合出领袖！
从价值体系的角度讲，医药工业、医药商业（终端）、咨询公司之间已经不是这样一个上下游之间的简单链条关系，即咨询公司策划，工业通过产品的流通进入商业、进入终端，然后到达到消费者。因为这个价值体系，产品想流通、企业想发展，为了企业跟下游之间的关系，大家更多用得是价格，在做价格的调整，所以才存在所谓的博弈，也只能用价格博弈。
应该是稳定的三角关系，即咨询公司、医药工业、医药商业之间是战略合作伙伴，共同打造竞争力！这样一个关系充分发挥各自的潜力与能力，咨询公司是咨询公司的激活能力和信息能力；医药工业是研发与生产能力；医药商业是配送和市场营销能力。这三者是缺一不可的，互为补充、软硬兼施。管理出效益，整合出领袖，其实从整合的概念角度讲，整合不仅仅是1+1大于2，这是一个物理变化，仍然存在着同床异梦、背信弃义。今天有一部分企业在提升整合的手段，由合作伙伴上升到战略联盟，开始共同做经营管理，你中有我，我中有你，风险共担，利益共享。但是还没有上升到股份层面上。但是从经营层面来说，已经开始了。海南亚洲制药有优秀的品牌、营销管理、销售网络、客户资源等，但产品单一，就是一个感冒药快克产品。与有优秀的产品资源和研发生产能力的企业合作，共同将市场做大做强。这种合作是经营层面的，而不是股份融合，是企业和管理经营融合的方式，速度很快。要做整合的兼并、整合的上市这个时间太长了，所以从经营层面做的。
现在大家都谈整合资源时，都在说：不找最大的、也不找最小的，而是找最合适的。其实不是，没有最合适的，是找最有“缘分”的。这个“缘分”就是“理念趋同”，有理念趋同，有共同的价值观、共同的文化、共同的发展需求。这个理念对我们大家来说，就是只要大方向一样，大家都让一步，求同存异，大家做起事情来才是最合适的。很多企业兼并了认为合适的药厂或产品，但实际工作中却不是最大的效益，就是因为医药企业家不明白：兼并的成本是有限的，而整合与融合的成本是无限的！
八、医药企业软实力激活----为了有效推动硬数据，必须激活软实力！
医药企业增值效应和利润的增长是硬数据，医药企业想大发展不仅仅是现实的产值，而是必须有增值效益，即医药企业品牌、销售团队、销售网络、有效资源等。增值效应不是凭空产生的，医药企业必须有实际的利润的增长，如果没有实际利润增长，你想做上市、相关的增值是不可能的。没有竞争力的企业就不会有实际的利润增长。医药企业的竞争力又取决于软实力的激活。
医药企业竞争力的外在表现是有实际利润增长、企业有更好品牌增值效应的产生，但是从内部的角度来讲这是软实力。所以这句话告诉大家：为了有效推动硬数据，必须激活软实力！软实力的激活区包括：思文模式、管理严格、职业经理、激情行动、关键客户等。