（二） 必须取得企业高级行政人员的支持
企业如果有效地引进第三方物流服务，将会影响企业经营的每个方面，从销售和营销到做账和财务。这可能会要求企业的政策、 文化和行为都要作出相应的变化。为了使这个过程顺利进行，企业高级行政人员必须完全支持企业整个物流计划。
外包第三方物流服务的计划要取得企业高级行政人员的全力支持，分管这个计划的企业主管应该“在其位，谋其政”，名符其实地负起责任来。如果企业有一位物流方面的行政人员，事情就好办多了。传统的做法是，企业为了既有利于开展工作，又有利于节约成本，物流主管最好由首席执行官（CEO）兼任，或者是由主管市场营销的高层官员担任。因为，只有这样的高层负责人士出马，才有可能将整个外包第三方物流服务的计划一级一级地落实下去。
当然，企业在实施外包第三方物流服务的计划中，仅有高层人员的支持还是不够的，它还同时需要企业广大员工的支持，特别是各个部门的负责人首先要统一思想认识，树立利用第三方物流服务的观点。过去一些企业在利用第三方物流服务方面之所以成效不佳，一个最大的错误就是没有首先在企业内部自上而下地取得共识，以致难以同第三方物流服务公司建立良好的伙伴关系。
（三）必须认识到物流实施中所需要付出的时间、计划和资源
要能同第三方物流服务公司建立良好的、 巩固的物流伙伴关系，这不是一件简单的 、一触而蹴的事情。它对物流供应商来说简直是一个挑战，往往需要把全体人员和各个业务部门都动员起来，一起投入到引进和使用第三方物流服务的全过程。因此，这是每一个追求卓越的企业所必须认真对待的大事。
凡事开头难。艾克塞尔物流公司化学品部的总裁卡里.威廉姆说得好：要把良好的第三方物流关系建立起来，双方都不但需要具有共同的认识，而且需要有专业知识，他所在的物流公司就设立了专门机构，来从事开拓性的工作和经营特殊的物流服务。
美国田纳西州AIMS物流公司的货运经营部副总裁迈克.布赖恩特（Mike O'Briant）也以他自己的经验，说明了第三方物流服务的开拓与实施都不是一件轻而易举的事情，而是一个非常复杂的过程，该公司之所以专门设立一个“执行经理”来负责全过程的第三方物流服务，原因即在于此。
沃尔福认为， 有些第三方物流服务公司已经建立了完整的方法来处理物流服务问题。如卡的那尔物流公司使用了一种被称为“START”过程的模式。START的每一个字母代表了物流实施过程的不同步骤。S代表“战略眼光”（ strategic vision ）；T代表“策略计划”（ tactical planning）；A代表“调配”（assembling）要素如人员，信息，制度，硬件，设施和通讯；R代表“资源开发”（resource development ）--主要为人力资源如会计经理和供应链经理；T代表“培训人员”（training people），以利用新程序和新技术。
沃尔福和其他的行家认为，如果不很好地遵从START模式或者同样的计划，企业就很可能不会与新的物流供应商成功地形成合作关系。
（四） 分析企业内部交流和通讯方面的障碍
企业内部以及企业与物流供应商之间如果没有最佳的通讯设施，企业在成功利用第三方物流服务方面就会遇到阻力。物流供应商在与新客户开始实施物流服务时，普遍存在的问题是经常接受到互相矛盾的信息。例如，美国AIMS物流公司的“执行经理”克瑞格喀麦隆(Craig Cameron)认为，他们从一家企业的运输部门，财务部门或者会计部门 、 营销部门所接受的信息往往是不同的。为了解决这一问题，双方的经理需要密切的配合。需要集中双方人士，发现通讯的故障发生在何处，从而确定是物流公司方面的原因，还是企业方面的原因。
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为了解决通讯问题，可以让一些人员直接负责管理物流公司和客户之间的联系，必要时可以随机应变。在物流合作关系中，通常需要处理很多不同的潜在因素，要使这些因素都能有效运转将困难重重。为此，大多数企业都安排一些人员分析企业部门之间通讯和交流的障碍，以解决外包第三方物流中出现的信息问题。
（五） 在物流的计划和实施阶段必须重视信息技术
物流业是一个信息密集型行业，几乎每一个第三方物流服务合同中都包括信息处理 、共享和披露。因此，在任何第三方物流服务合作项目中，自始至终都需要信息技术部门的参与。况且，让适当的人员参与，物流服务实施的成功效果将有所不同。公司必须具有熟悉所有不同技术的人员和专门从事搜集数据（如产品需求数据、付款数据、订单数据）的人员。
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