浅谈质量控制
在××呆了一年多了，从刚开始的车间实习，到现在一直从事的品质管理部门。这一年多来，关于品质这方面的数据统计了很多，分析了很多，也经历了很多，慢慢地有了一些自己的浅显的看法。
下面我就从以下三个部分浅谈一下质量控制。 一、质量意识
从宏观世界上来说，思想有多远，一个人才能走多远。所以思想指引行动，行动导致结果。
一个质量意识薄弱的员工不可能制造出合格的产品。同样，对质量意识有很强烈的反应和概念的员工，做出不合格品后是诚惶诚恐的，这种不安可以减少他们多次重复出错。这就像小时候，如果你想要一块钱买糖吃，你骗家长说你要用一块钱买铅笔或其他，东窗事发以后如果你意识到撒谎是不对的，那你可能永远就不会撒谎了，而如果这件事没有让你对说谎有任何的意识，那么很可悲，你可能以后撒的谎不再只是一块钱的事了。同样的，如果质量意识不建立起来，第一次做的产品不合格可能只是剪剪线头，擦擦脏污的返工的活，第二次可能就是需要返修的，剪剪缝缝的活，长此以往，可能到最后做的不合格品就只能是报废补料重做了，这对公司来说是一种额外的损失。
反观现在，个别分厂的品质很难做起来，究其原因是意识错了，就拿返工来说，他们对待返工的态度是吓人的！脏污的产品只需要3秒钟擦一下而已，可是他们会随意的用1秒钟时间把它扔在框子里，甚至在扔的过程中是毫无感觉的，“咣”的一下，脏污产品可能就被划伤了。而另外的，在制程过程中反复明确告知这样的产品效果是不行的，他们依旧会将镜面革类产品随意堆放，压出深深的压痕，然后再说下去就是：你说不行就不行啊，你们不要检的这么严，如果你非要这么做，那好吧，我就扔在一边不返工，反正发货的时候总是要放行的。如果半成品的转序合格率是97%，成品的入库合格率是100%，那么这中间3%的不良该如何消弭呢？难道只能一直用补料的形式来补救还是用加大损耗的方式来放宽，其实，如果能一次性做对，就不需要这么多的损耗或者补料了。
可是车间的声音总是如此有理由：数量才能决定产量，产量才能决定工资，所以我只要赚到钱就行了，你们爱怎么就怎么，反正最后总是会放行的。
是的，会放行的，那样的产品风险是不用他们承担的，而是否会流失一个客户的下一笔订单，他们也是不关心的，只要在做事情，只要做的快就工资高，我只需要挣钱就行了，这是车间的普遍生产意识。
可是呢，做对的事情永远要比仅把事情做好重要，因为方向错了，走得再远也是在退步。
所以，质量意识的先行，是控制品质的重要的第一步。
二、制程管控
需要说明的是，任何一个产品的诞生都来自于车间的一线人员，所以制程的管控也特别重要。如果员工的自检意识特别强烈清晰，但是他们不知道怎样的产品是合格的也是不行的。比如说，一级产品的生产，从来料检验到成品发货，这中间的每一个环节管控都必不可少。IQC和车间各环节，如果不知道来料的标准，那产品可能在源头上就将材质做错了，后续也很难有人能发现，这样就一错到底了。如果液压的员工不知道产品的样貌形体，那他可能连产品的型号都压错了，成型错了的产品是无法补救的。如果发货的人不知道产品的颜色，规格，那他可能张冠李戴将产品也发不到正确的客户手里。所以这就说明了制程管控的重要性。
那如何进行制程管控呢，首件、巡检、终检、发货，这四个环节中只要做到九个字就可以了：各司其职、对事不对人。
各司其职即是每个人在自己的岗位上要负责。“在其位，谋其职；在其职，谋其政”，在什么岗位，干什么岗位的活，担当什么岗位的责任，承担什么岗位的规则。IQC人员必须严格按来料标准检验原材料，确保源头上不出错。液压/冲压时的错误一般是无法补救的，只能报废，所以更要谨慎小心。各生产线的生产也要严格把控品质。返工的产生是因为我们没有把握做正确的事情，且真正制造产品的是我们车间，品质部门只是协助我们把东西造好而已。所以每一个制造者必须要清楚产线产品的合格样，不能因为出了异常，就是品管监督不力。另根据公司的组织架构，车间品保的人员配置远远小于车间组长的人员配置。基本每一条生产线都有一个组长，而未必每个生产线都有一个品保，所以我们的制造单位也要自己担负起一部分的品质监管责任。毕竟做错了跟检错了，最重要的还是源头上的输出部门做错了。所以，首件一定要由提交者自检合格后交给车间组长，然后车间组长确认后再提交给专门的质检员，质检员必须切实负起责任，确保首件的正确性可以避免我们批量出错；巡检过程组长和IPQC也要切实负起责任，对产品的各个环节要把控好，认真核对样品，订单，附稿，联络函，对有疑问的地方和现象一定要找同事确认，不能放任不管，任其肆意发展；终检时车间必须严格执行2小时报检一次的规则，FQC必须对产品的外观，功能，可靠性做出测试和认真核实，点数，确认无误后再盖章入库，严格执行拒绝不合格品甚至虚拟入库的现象发生；出货时仓库一定要将货物与订单核实清楚，收货地址和收货人信息一定要详实，OQC对出货产品的质量进行最后一层把关，严格执行岗位职责，担负起各职位的责任和规则。当然，各司其职也要注意不能抓的太多，只做岗位需要的事情，术业有专攻，不能一出异常就一群人，各个部门的都挤在一起解决，多则乱，乱则无诸事，看起来好像好多人在，实则每个人也都没在，必须将岗位职责和内容明确化，然后将异常的处理程序化，进而一步步规范化，标准化。
另一方面说的对事不对人，即是对异常处理的原则。不能因为品保说产品不行，让车间改善就对他们心存怨念，品保的工作责任不是为难甚至刁难生产，是帮助车间生产出符合客户满意的产品。所以对于出现异常的态度不应该是埋怨，也不应该是抱怨，而是感谢他们及时纠正了错误，让我们的产品能合格外销给客户，进而打开一个更大的需求市场。试想一下，如果我们的公司不存在品保，那么我们是不是会更随心所欲的生产呢？可是随心所欲导致的结果是什么？目无章法，我们只埋头于数量和产量之间，效益和收入真的就上去了吗？我想未必。2015年是质量的一年，产品价值的产生也是建立在它的使用价值之上的。一个老是生产不合格产品的工厂，订单肯定是不会越来越多的，而一个订单越来越少的工厂肯定是不需要很多员工的，一个员工越来越少的工厂，员工和企业的收入肯定是惨淡的。纵观各种品质周会或者经理例会，我们大多时候都在老生常谈，重复犯错，急于辩解，很少落脚点在彻底根治品质问题上。所以对于异常的处理我们不能排斥，不能第一反应是找责任人和责任部门，我们应该专心思考，认真改善，避免甚至杜绝问题的再次发生。这就需要大家专注于品质这件事而不是品保这个人了。第一时间查明异常发生的原因，然后找到相对应的改善措施和处理办法，最后总结类似问题的永久性预防措施，将下一次重复犯错的可能性绝杀在萌芽状态。所以说对事不对人，既能真正解决问题，又能加快处理异常的频率，更能愉悦我们的生活，工作的事是工作的事，下了班大家还是志同道合、共同奋斗的好朋友。
http://www.751com.cn三、产品防护
一个再完美的产品，如果不加防护也会变成一个不合格品的。如果我们将未打包的产品随意抛，扔，踩。那镜面革类的产品肯定会划伤，白色材质的产品肯定会有脏污，任何一款皮革类的产品都会有破损。如果再加上随意堆放，那产品上的压痕和刮花肯定比生产线上制造出来的产品更让我们心疼。保护一个合格产品的完美性比改善返修一个不良品容易，这就像节约一块钱比挣一分钱容易一样，所以我们对产品的防护一定要做到位。
例如：展示系列的产品装箱一定要使用缓冲泡沫垫装夯实，不能晃动，防止运输过程中的冲击对产品造成的损坏。镜面革类的产品包装一定要剪短指甲或戴上手套操作。白色等浅色易脏产品，必须洗干净手或戴着手套操作。磨砂革类，镜面革类的带扣包一定不能堆放太高，要避免内衬鼻梁对产品的顶起而产生的起泡现象。铁盒要注意对吸塑的防护，不能因为随意抛扔弄脏吸塑。丝印过程中的产品要避免未干就叠放在一起，产生重印，叠印现象。液压时应避免未冷却完整就叠放在一起，影响产品的软硬度。装箱发货时不能随意抛扔产品，造成外箱破损，产品摔坏„以上就是我对××质量管控的一些看法。“行成于思，毁于随”，一个人的行为肯定是由思想指控的，一个人的行为也肯定要用规则来约束，而一个人的规则肯定也是要适应这个社会发展的，所以从意识到制程再到防护，是对一个产品质量管控必不可少的三方面，从而也应该是我们对质量管控的三个重点改善方向。愿我们能够通力奋斗，上行下效，共同打造质量，铸造出可以打入国际化的我们××人自主的品牌质感。
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