2 企业并购整合现状分析
2.1 企业并购整合的含义
企业并购整合包括“整”和“合”两个过程，“整”即整顿、整理，“合”即组合、合成。无论是“整”还是“合”，都是一个动态的对原有现状的“修复”过程。经济学视角下的整合即对已有经营资源进行重新配置，以保证资源得到最理想的利用效果。由此可见，企业并购整合是指对通过兼并或收购活动结合在一起的两个或多个公司的组成要素进行重新调整，使其融合为一体的系统过程。
所谓并购整合是指并购双方组织及其成员为了通过调整公司的组成要素使其融为一体，而对企业盈利及成长能力的保护、转移、扩散、积累，并最终实现预定目标相互作用的过程。进行并购整合是并购最终必然要走的一步，而且是最后的决定性环节。
2.2 并购整合对企业的影响
浅议信访法治化改革与完善研究 天隆集团与蓝新集团均是湖南省属的国有大型企业，前者经营稳健、财务状况优良，现金流相对充裕，但由于处在垄断性的盐类行业，市场成长空间小，必须介入新的行业才能做大做强；后者属于农药行业，由于竞争及其他方面的原因，经营相对艰难，资金相对紧张，下属的上市公司蓝新股份也由于盈利能力差几乎失去了再融资资格。天隆集团并购蓝新集团，在实际控制人不发生变化的情况下，由合并后的新集团向蓝新股份公司注入优质的盐类资产，既实现了天隆集团的借壳上市，又激活了上市公司的再融资功能，在此基础上，再以上市公司为平台，对新集团进行包括产业延伸在内的产业整合，最终可以实现多赢，达到集团盐、盐化工与农药产业的共同发展的目标。蓝新集团是劣势企业，存在着经营困难，资金相对紧张的问题。天隆集团经过对蓝新集团有效的并购整合，将劣势企业转变为有竞争力的企业，而天隆集团则借助蓝新集团原有的销售渠道、占有的市场份额等，降低了进入新行业的壁垒，增强了市场的垄断力，取得了规模经济。
十年前美国在线与时代华纳的并购，无论从盈利模式还是合作理念上，两家公司的合并曾被看作是传统媒体与新媒体的天作之合。时代华纳希望借助美国在线的平台优势进军新媒体市场，而美国在线则需要时代华纳的有线电视业务作为新的盈利增长点。两者并购成功之后，可以得到以下优势：借助规模化效应，扩大了市场覆盖率；借助协同效应，优化了资源配置；利用媒体之间的优势互补，降低了此案无风险。然而现实却是：十年后，美国在线的市值从顶峰的1630亿市值滑落至现在的不足30亿美元，而曾经庞大的时代华纳也同样遭遇诸多的问题。2009年12月9日，时代华纳正式将其旗下的子公司美国在线剥离出来。造成这个“美满婚姻”变为“最为失败的合并案例”的原因是忽视了并购后的整合。由于双方公司一直无法找到发挥双方优势的新的盈利模式，采用的是各自的管理模式；并购之后，不同企业文化差异的冲突，双方管理层经营理念的不同，致使好的战略得不到有效的实行，错失了发展机会。
基于我国耕地保护体制的改革和法律制度完善的研究2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司在广州就彩电业务合并重组意向书签约换文仪式并联合对外宣布，成立一家合资公司。在2004年10月9日，TCL集团董事长兼总裁、TCL通讯科技控股有限公司董事长李东生与阿尔卡特董事长谢瑞克在北京签约成立合资公司，本文来自辣,文'论-文·网原文请找腾讯752018766这是国内手机行业迄今为止最大的企业并购案。这使得TCL在全球范围内的实力大大增强。虽然，并购法国汤姆逊的彩电项目和阿尔卡特的手机项目使得TCL集团一跃而成国际化公司，但这两个项目的亏损却使TCL集团陷人财务困境。欧洲彩电业务亏损加计提和重组费用高达25亿港元，成为公司最大的亏损源。TCL集团在2004年并购汤姆逊彩电业务后，一直背负着沉重的财务负担。TCL集团2004年年报显示，公司销售收入比上年同比增长了43％，但合并后的净利润却同比下降了57％，原因在于弥补原汤姆逊彩电欧美业务及阿尔卡特手机业务存在的亏损，加之TCL移动的手机业务也出现较大幅度的下滑。TCL公司并购这两个亏损项目后，没有对劣势企业的人员、资产进行整合，仍按其原有的机制运行，劣势企业没有得到改善，反而影响到优势企业的发展，并购的宏观经济能力得不到发挥，导致无法实现预期的并购目标。
由上述国内外的案例中可以看出，有效的并购整合是企业能否完成并购预期目标的关键。
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