非编制员工在高校后勤企业中发挥的作用
高校后勤社会化改革的基本思路是通过管理体制和运行机制的转变，逐步取消高校办后勤的职能，建立起校内后勤服务市场，并融入到国家统一市场体系之中，利用市场机制作用实现后勤资源的优化配置。饮服部门作为实施的重点部门，笔者通过对其改革的情况做了调查，发现社会化的实施一定程度改变了高校对后勤的管理体制，也在一定程度上转变了后勤内部的管理体制。本文从管理体制方面思考，认为决策者管理体制转变将加快后勤社会化的步伐。
自高校后勤社会化以来，改革的力度也在进一步加大，学校正式编制在后勤的比例在一步步下降。本文以H学院饮服总公司为调查对象。通过对非编制人员工作现状及发展情况出发，发现非编制人员的工作并没有发挥到极致，这其中有人为的因素造成的，也有社会的原因造成的，但笔者认为更多的是社会的原因造成的。由于非编制人员的低工资、低社会地位、无社会保障而被忽视，后勤社会化关于员工的研究几乎为零，对此笔者觉得应该引起管理层决策的注意，也是我们后勤社会化实务工作者今后研究的方向。
一、非编制员工身份界定
H学院目前在饮服部门工作的共有三种身份：学校正式编制的员工，档案由学院人事处统一管理；公司招聘的大学生，档案在总公司；社会上招聘的合同工，档案也在各分公司。本文中非编制人员不包括前两种工作性质的人，均指社会上招聘的合同工（即旧时所称的临时工）。
工作在一个地位，只是由于身份编制的不同，导致社会地位、收入、享受的福利出现很大的不平衡。后勤社会化带来了高校后勤的活力，但是正式编制员工作为改革的附属品，在社会分配中显示出自己的优越性。按照市场经济发展的规律，后勤正式编制的员工必须重新放入市场（即剥离），国家提供了两种方式剥离高校后勤正式职工：一是直接将后勤市场交给社会，此时采取“转岗、交给服务企业”等方式适当消化后勤正式职工；二是在开放市场的同时，注册后勤实体，正式编制员工重新被聘请上岗。招聘过来的大学生，以其专业知识逐渐的成长起来，逐渐的向管理层靠拢；剩下的就是非编制员工，他们自工作以来，一直处于公司的边缘，远离权利核心，向管理层流动的机会被忽视。几乎没有进修的机会，学习的动力也一步步下降，最终只以工资的高低来衡量自身工作的能力，本文以社会化改革为背景，主要研究这样一个非编制群体（括非编制员工中的管理者和普通的员工）是如何向管理层靠近，以及介入比例低的原因分析。
二、参与管理的比例低
传统的管理方式是呈金字塔形状发展的，即最高领导层管理下层，一级级向下扩展，形成严密的线性结构。管理层及管理权利将指引后勤实体的发展方向，通过对H学院饮服公司人员构成基本状况来看，该公司即是按照这种模式发展的，这种配置有一定的合理性，笔者认为将非编制人员引进管理层将是企业未来发展的出路。（详细资料见下表）
1、非编制员工占总人数的比例超过80%。H学院现有员工总数为403人，其中学校正是编制34人，占8.4%，人事代理10人，占2.5%，非编制359人，占总人数的89.1%，通过对公司人员分布状况分析，我们得出:非编制员工是公司的主动力，这种比例在短期内将不会发生太大的波动。
2、非编制员工担任餐厅主任占总非编制人员的比例是1.7%。H学院饮服总公司设置总经理1名，副总经理1名，党总支书记1名，下设4个分公司以及办公室、监控部、采供中心和综合保障中心等8个部门。4个分公司下设8个餐厅，非编制人员担任餐厅主任职务的有6个，占餐厅主任的75%，而占总非编制人员的比例仅为1.7%，比例过低将导致发展的失衡。
3、非编制员工组织发展的队伍在不断壮大。现代的企业在发展的过程中都设置了党支部，高校后勤实体按照市场经济的发展，也设置了完善的党支部和分工会。H学院饮服总公司有2个党支部，共有党员29名，其中非编制员工2名。占党员人数的6.7%。
通过数据，我们看到了非编制员工在企业中发展遇到的困难，按照马斯洛的需要理论，人的需求是一步步上升的，当满足前面需求的时候，就有对权利的欲望，因此对于权利的追求，不仅是提高各种工作的环境，更重要的是有承担任务的责任。
三、非编人员参与管理比例低的原因分析
笔者通过对其他相关高校的调查发现，针对非编制用工已形成了严密的管理、监督体系，主要从管理层和员工的角度来分别制定的，员工关心的主要是他们的利益，比如给他们提高工资，改善住宿条件。他们对于管理权力表现出一种无所谓的态度，笔者试着从管理层和员工的角度分别分析发现，管理层和员工出现沟通的失效。对于非编制员工进入管理层比例低的原因，我们从不同角度可以得出不同的结论：
1、管理层看重人才，除了对员工的工作表现和业绩考查以外，还注重员工的工作能力。综合素质决定他们在企业中发展的未来。他们考核员工的标准：一是员工的文化素质、二是员工对企业的忠诚度、三是员工的学习组织能力。当员工无特别突出能力的时候，就很难得到领导的重用，最终将无法进入管理层，比例当然会下降。
2、员工只知道工作，远离权利核心。领导在企业发展中是掌舵手，员工则是企业的命脉，也是发展的动力。员工的这种消极表现也与自己有关，具体表现在以下三个方面：一是不了解“后勤社会化”，当笔者和员工谈到这个问题的时候，他们很茫然，只知道经营额上去了，他们的工资也会涨。“经营额如何提高与我们无关”，试问这样如何提高员工的服务意识呢？二是没有学习的欲望。笔者采访了员工的业余生活，几乎找不到有学习的现象存在，虽然公司曾多次组织参加讲座，但是效率很低，“工作一天太累了”、“没有课余书看，也不想看”；三是自己处于边缘地位，远离管理阶层的核心。
3、理论研究的缺失。查阅国内已有的关于后勤方面的研究成果，大多是关于思想方面的指导文章，或者是用物质等方面如何来激励员工，几乎没有关于从员工角度来研究非编制员工参与管理层文献研究。因此导致对员工的关注度下降，直接导致非编制人员参与管理比例的降低。
四、非编制员工参与管理的必要性
员工作为一个特殊的群体，不但是一线的直接服务者，也是企业未来发展的动力。高校后勤社会化就是要后勤逐步摆脱学校的束缚，最终以独立的姿态出现在市场经济的竞争中。虽然出台了一系列的保护措施，但是摆脱不了非编制员工的边缘地位。在员工中应该形成一种竞争机制，让每个人都有学习的欲望，从基层做起，慢慢适应后勤社会化的脚步。
1、降低管理成本，提高基层管理的效率。从该校的调查来看，平均一个餐厅主任管理的人数在45人左右，不但负责整个餐厅伙食的运转情况，还要负责员工的工作安排，这加大了管理的成本，可以试着让将餐厅各部门具体化，分成更小的部门，比如洗菜、切菜、烧菜分给不同的人负责；卫生、纪律再安排另外的人，最终让每个人都有领导其他人的机会，有主人翁的态度并承担一定的责任，最终形成一套完备的管理体系。
2、有利于将后勤社会化渗透到每个人的心中。公司要通过各种方式，及时将国内后勤改革的最新消息向员工传播，比如关于员工切身利益的工资，培训机会等。向员工解释为什么要实施亲情化服务，不但可以提高企业的形象，还可以指导自己学习的方向，通过这些措施将员工的工作前途与企业发展相联系起来。
3、形成学习的好习惯。文字的和视屏的都是学习的方式，这样不但扩充了他们自己的理论素养，也找到了了解外界的方法。比如在员工宿舍放一台电视机，在员工休息的场地放置报纸。当员工身处管理岗位的时候，才会发现知识的贫乏，刺激他们学习知识，这样在无形中就扩大了知识面，才能找准决策的方向。