企业员工培训论文 第8页
程中表现各异。具体方法如下：
1、效果的阶段性变化规律
公司员工在接受培训期间，学习的效果有着明显的阶段性变化：
(1) 第一阶段是迅速学习阶段。
员工在接受培训的最初阶段，当积极性被调动起来之后，会对培训内容有浓厚的兴趣，对新知识的好奇心会驱使员工主动思考，创造性地采用各种方法来掌握只是核技术。因此，学习效果很好，学习进展速度快。但是，这短暂的时间过去后，则是一个缓慢的过程。
(2) 第二阶段是缓慢学习阶段。
当员工初步掌握了该项培训内容之后，其学习兴趣和积极性锐减，学习进展十分缓慢，相对达到一个稳定的时期。在这一阶段，员工的培训效果始终在提高，但速度较第一阶段相差甚大。
(3) 第三阶段是心理界限阶段。
经过较长时间的缓慢过程，员工对该项内容的学习会处于饱和状态，相对达到了心理界限或心理高原阶段，继续培训，效果将不理想。
2、用分散性培训的学习方式
心理学研究证明，人的兴趣和注意力的集中都有一定的时间界限。超过这一界限，学习效果会明显下降，在员工培训过程中，特别是针对在职培训，培训时间及节奏安排是必须注意的。将某项培训内容分几个阶段，段时间学习，其效果远远优于集中一上午、下午、一天，甚至几天的学习。
3、激励——以考核促进培训
考核是对一段时期内培训效果的总结和评估。在员工培训中，经常考核员工的学习效果，是激励员工学习和提高学习兴趣的有效措施。因为，考核会是员工造成一定的心理压力，员工会把考核结果同晋升、奖励、自尊等方面影响不自觉地加以联系，用外在环境压力迫使其努力学习。事实上，任何一项学习的效果都会受到考核的影响，妥善安排考核的内容、时间、次数以及结果的处理会加深对所学知识的理解、掌握和吸收。培训效果的考核还有利于检查员工工作的情况，便于发现不足，以便在培训中强化薄弱环节，终止错误，更加熟练掌握正确的工作方法。
4、兴趣——学习动机的培育
员工对培训内容的学习能力在很大程度上取决于其对所学之时的渴求程度。促使员工渴求学习的原因很多，受人尊重、躲避指责、获得安全感等都与其工作有着密切的关系。每一位主管培训的人员都应该掌握这些学习动因，弄清每位员工的学习动机和对待工作的内心态度。从而促使树立正确的学习目的，对培训产生兴趣。
5、调动各种感觉器官共同工作
在正常情况下，员工掌握知识和技能通常是运用五种基本感觉来实现的，如果员工能同时运用几种器官进行学习，便可以获得最佳学习效果。
6、 避免内外因素的干扰
在培训学习中，还应注意不利于员工学习的外界或内在因素，这些因素有：
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⑥培训内容枯燥无味。
⑦培训方式单调等。
总之，公司培训者要充分认识培训过程中的基本规律与原则，掌握个体心理、情绪、思文、兴趣、意志、气质、品格等方面的差异，只有有效调动员工学习的积极性和动力，才能获得良好的培训效果。
4.4 实行对管理人员的培训
公司除对操作人员进行培训以外，还应重点加强对管理人员的培训。高层管理者是公司领导的主要力量，在公司的活动中处于领导地位，他们的素质的高低直接影响着公司的各项组织活动的成败，所以对组织高层领导的培训应该看作是关系组织的前途的事情，必须要重视起来。公司可根据员工工作层次不同制定具体的培训对策。对于基层操作人员，主要是进行职业技能培训，制定相应和有效的培训和发展计划。而对管理人员，则主要进行发展培训，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面.老化型人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。
4.4.1 区别培训各级管理人员
1、高级管理人员
高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能.例如，经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。高级管理人员参加培训计划的积极作用已经得到公开承认，甚至被视为有一定地位的象征。高级管理人员本质上是一名经理，其工作效率取决于他管理各项专业人员的有效程序，而不是单纯取决于个人的技术方面的经验。在公司中，管理人员更为迫切的需要是调整自己的能力，以适应公司规模的扩大和生产经营变化的需要。因此，参加培训完全必要。对管理人员的开发，以引起高级管理人员的兴趣和重视。因为他们也明白，他们的经营决策不仅是经济方面的孤立行动，而是要产生社会、伦理和政治方面的作用。一个目光远大，有长期计划头脑的高级管理人员对这些联系一般不会忽视。
2、中下层管理人员
对中层管理人员培训的重点，在某种程度上是把注意力引向适应全公司的需要。对中下层人员的培训主要是提高管理效率，他们必须学会如何通过他人来取得成就，而不是光凭自己的工作取得成就。
通常对其的培训计划必须结合晋升目标考虑。公司必须做一些准备工作，使某些低层次的管理人员可以加入中层经理行列，而某些中层经理可以升任高级管理人员的职位。当然，晋升的目标要通过功绩考核和技能评估来实现。这样做，提升会让周围的人心服口服，而这些获得提升的人成功的可能性也要更大一些。
3、具体人或具体职位的空缺
职位所需要的人或所需要填补的空缺，也可用来确定培训的需要。许多公司是按照出现的空缺而不是全面研究组织需要来做出决策的。当公司规模扩大或者失去骨干人员时，就明明地看出管理者人数不够，而现在的管理者也需要加以培训。这时就用一个应急计划，如提升某些较低层次的人，或者增强在职者的能力来满足规模扩大的要求。这种培训计划在规模较小或者突然遇到某种变化的公司中较为可行。
4.4.2 培训管理人员的方式
1、管理者在职培训
大多数管理人员在培训中会涉及公司的生产经营，所以管理人员的培训大多数是在
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