激励机制与人力资源开发 第6页

激励机制与人力资源开发 第6页
没有完善的绩效评估制度
绩效评估也称业绩评估或业绩评价等，是指对被评估者完成岗位工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献的等。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响给予关注。一般的绩效评估包括三个方面：一是对评估内容和影响量的识别；二是对绩效作出判断和评价；三是对评估活动的管理。
世联公司一直以来都没有一套完整的绩效评估制度，现行的评估制度只针对公司业务部和生产部两个部门，对于这两个部门员工的绩效评估简单地制定一些评估内容，没有严格的评估标准，也没有建立专门的评估小组和评估研究小组，缺乏对评估活动的管理。评估制度由总经理和副总经理共同制定出来，制度里很多方面都没有严格的标准和等级限度，管理者倾向于把大多数员工的绩效集中在中等水平上，使评估的结果无法体现员工实际的工作差异。某些评估项较难量化，例如，创新能力、忠诚度、潜力未被开发的程度等，变得主观性强，容易因评估人对评估对象的印象好坏或人际关系的影响，使评估结果缺乏科学性。有时会出现晕轮效应，管理者由于自己的兴趣爱好对员工突出特长的肯定，而影响了对员工其他方面的评估。使评估效果失真，同样会影响员工的工作积极性。
3.3.2运用传统的评估方法毕业论文http://www.751com.cn
评估方法的运用直接影响到评估结果的有效性，运用科学好效的评估方法可以对员工的绩效情况进行合理的评估，利用真实、公平的评估结果对员工进行反馈，能使激励绩效好的员工更加努力工作，同时激发绩效较差的员工进行自我反省，在日后的工作中变得努力积极，争取获得优秀的绩效。世联公司的评估工作分成两大部分，业务部评估工作由总经理和副总经理负责，而生产部的评估工作由车间组长和主管负责。对于业务部人员的绩效评估，公司的给予的评估标准是按量计算，对于各业务员拥有的客户所下定单的数量多少和总价格多少进行评估，没有考虑被评估者的行为本身和行为结果，还有被评估者的态度、表现和影响等方面。只是运用简单的工作量化的传统的评估方法。同样，对于生产部的评估方法也是计算工人的生产数量和质量，虽然对于车间工人的评估加入了工作态度和积极性这条标准，但是在实际的绩效评估中起不了多大的作用，由于评估人是各车间的组长，组长在工作中大量的事情要依靠员工的支持方能完成，时间久了，自然要产生感情，支持多了，也有回报一下的意愿。另外，组长也是从普通员工中被提拔晋升上来的，可能原先和他的下属是同一等级的员工，历史上就有获得“弟兄们”支持的地方，一旦自己有了一定发言权，保护“弟兄们”的利益似乎就责无旁贷了。此外，他们还会把在工作中关系较好的员工评价得高一些，这样就使评估结果失去真实的意义，导致不公平的现象，应该得到表扬或奖励的员工得不到应有的奖励，而只靠关系、不塌实工作的员反而能得到表扬和奖励，这样严重打击了员工的士气，挫伤员工工作的积极性，久而久之还会在组织中出现分帮立派，小团体之间的争端影响公司正常运作，阻碍企业的发展。
4 世联家私有限公司激励机制存在问题的解决措施
根据以上详细分析后，找出了世联家私有限公司出现问题的原因所在，针对这些原因，结合多种激励理论提出解决问题的有效措施。
4.1加强公司高层对激励机制的认识
4.1.1重视激励机制对公司的重要性
没有激励就没有一切，企业的管理者一定要注重激励机制的重要性，很好地把握激励机制在企业中的运用，激发员工的工作热情和积极性，达到事半功倍的效果。
企业的管理就是不断激励员工的过程，管理的本质是处理人际关系，其核心是激励下属。激励是一种精神力量或状态，起加强激发和推动作用，并且知道和引导行为指向目标。如何促使被管理者对象产生某种特定动机，如何引导他拿出自己全部力量来为实现某一目标而努力奋斗。在指导与领导工作中，激励被视为为重要方法，目的就在于结合人力，运用技术，达到既有统一意志，又有个人心情舒畅，从而达到组织目标的实现。
有激励才有积极性和力量，伴随目标实现或未实现后的激励将引发人们的需要，产生一定程度的心理紧张，当追求目标的愿望加剧时，便产生动机，在动机的推动下，配合以意志、情感、兴趣采取有效行动，克服困难，达到预定目标。这一过程是无限循环，螺旋上升的。激励使人团结起来，团结就是力量，对企业来说，企业的个人与个人、个人与整体是存在矛盾的，只有通过一些激励措施才能把个人目标与企业的总体目标达到合二为一，企业才能在激励的市场竞争中求得一席生存之地。
4.1.2了解员工的需要本文来自辣*文~论-文*网
有需要才会有激励。需要是一个人生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态，它是机体自身或外部生活条件的要求在脑中的反映。人既是生物有机体，同时有是社会的成员。人为了生存和发展，必须同自然环境和社会环境保持积极的平衡，而激励就是使得两者平衡的有效工具。
在管理的过程中，管理者首先要正式员工的需要，既然需要是员工行为的动力和积极性的源泉，那么，管理者就高度重视员工的需要，并在一定程度上满足员工的需要。只有从理论上弄清他的需要以及怎样正确对待他的需要，才能使员工对需要有一个正确的认识和正确的态度，管理者也才能更好地动员并引导员工为国家、社会、组织和自己的利益去积极奋斗。接着就要真正了解每个员工的需要。要通过满足员工的需要去调动他们的积极性，就要研究员工的需要，除了经常进行认真的观察外，还可以采用调查方法。例如，在广泛动员的基础上，对员工的需要作一次较为深入的调查，设计“员工需要调查表”，表中有员工的基本情况，包括自己的“性格”、“爱好”、“特长”等等；有员工需要层次，包括基本生活方面的需要和精神方面的需要，管理者手中有了这张“职工需要表”，就要综合分析他们的需要，分析总结后就要采取适当的办法对员工需要加以满足从而形成了一套完整的激励机制。

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